Telekom
Telekom

Jó munkakörülményeket, emberséges, bevonáson alapuló bánásmódot és megfelelő bért szeretne minden munkavállaló. Csakhogy a fiatalabbak erőteljesebben jelzik igényeiket. Az idősebbek viszont magabiztos feladattudattal rendelkeznek. A generációs különbségekről és hasonlóságokról Fülöp Zsuzsa munkaerőpiaci-kiválasztási szakértőt kérdeztük.

Csocsóasztal, minimál stílusú high-tech iroda, reggeliztetés. Ez jut eszébe mindenkinek, mikor az Y- és Z-generációs, 22-35 éves munkavállalók felvételére és megtartására gondol. Vajon ők tényleg ezt akarják, és ha megkapják, akkor biztosan maradnak?

Mások az igények, mindenkinél

Az, hogy kényelmes székben, jó asztalnál, modern géppel szeretnénk dolgozni, nem generációs elvárás. „Ha az otthonom kényelmes, kellemes, gépiesített, akkor nem lesz elég a munkahelyen a kiálló szögű, rozoga szék, a harminc évvel ezelőtti berendezés, és a már semmivel sem kompatibilis számítógép. Jelentősen emelkedett az életszínvonalunk az elmúlt 15-20 évben, amit már a munkakörülményeinkben is szeretnénk viszont látni” – mondta Fülöp Zsuzsa, toborzási és kiválasztási szakember, fejvadász arra a kérdésre, hogy honnan jön a munkakörülményekkel kapcsolatos, generációsnak mondott igényváltozás. Zsuzsa 17 éve foglalkozik tanácsadással, és hosszú évek óta vezet fiatalokat, akik munkatársként, szakértőként, vagy maguk is vezetőként dolgoznak.

Ez idő alatt szerzett tapasztalata az, hogy egyáltalán nem mindegy, milyen körülmények között töltjük el azt a 8-10 órát, amit munkára szánunk. Ráadásul, ahogy egyre növekszik ez az idő, óraszám – szemben az otthon eltöltöttel – kezdenek összecsúszni a határok. „Azok az igények, amelyek korábban családi vagy baráti körben lettek kielégítve, most a munkahelyhez kötődnek. Ilyen például a játék: a csocsó, a billiárd, vagy a pingpong mind ezt az igényt szolgálják” – sorolta a külsőségek változásának okait a szakértő.  

Minden generációt a jó vezető, és a bér tart meg elsősorban

Az employer branding legfeljebb a karrier elején fontos, amikor még nincs igazi munkahelyi referencia, és a tanulás lehetősége a legértékesebb. Nem csak tréningeket, coachingot, hanem élő, szakmai ismereteket is szeretnének kapni a fiatalok. Ha már nem egy „nullkilométeres” pályakezdőről beszélünk, akkor viszont két tényező válik nagyon fontossá. Az egyik a fizetés: „Bárki-bármit mond, mindenhol, szektor- és pozíció-függetlenül fontos az, mennyiért dolgozunk. Leomlanak a munkahelyről alkotott álképek, amelyek esetleg a korábbi munkahelyválasztást befolyásolták, és marad a pénz. A másik a közvetlen vezető, akinek a kedvéért extra erőfeszítést is lehet tenni.”

Mindezek mellett lényeges szempont az egyéni kreativitás megélésnek a lehetősége. Nem mindegy, hogy az ötletláda csak formális tárhelye az innovatív gondolatoknak, vagy tényleg történik valami az összegyűjtött javaslatokkal. Ahogy a szakember megfogalmazza „adnak -e a véleményére, számít-e a szava a dolgozónak”.

A megtartás sikeressége további két tényezőn múlik. Először kell egy belépési „rítus”, ami minél hangsúlyosabb, annál valószínűbb a szakember bent maradása a szervezetben. Már az első perctől látja, hogy igény van rá, megismeri a bánásmódot, ami vonzó lehet számára.

A másik a családias légkörű, de nem direkten a családi működést leképező kommunikáció. Ennek része a jó, felhatalmazó bánásmód. „Ahol emberséggel bánnak az emberrel, onnan nem megy el a szakmunkás pár ezer forinttal több fizetésért” - hívja fel a figyelmet Fülöp Zsuzsa a megtartás fontosságára.

Érzékelhető tendencia a teljesítményértékelő rendszerek (TÉR) fontosságának, helyének a változása. A fiatal munkavállalót nem lehet csak évente vagy félévente értékelni: folyamatos visszajelzésre van szüksége, ugyanakkor az is igaz, hogy ez fárasztó lehet munkáltatónak és munkavállalónak is.

Van, ahol az értékelés nagyobb projektek után történik, de az az általános, hogy nagyobb időintervallumot beszélnek át, és ezen belül kitérnek a jó és kevésbé jól megoldott feladatokra is. Érdemes ezekkel a fiatal munkavállalókkal – és akár a vezetőkkel is – konkrétumokról beszélgetni, és ez alapján értékelni, illetve meghatározni a következő időszak céljait. A beszélgetés a fejlesztési igényekről is szólhat, hiszen semmi sem negatív, csupán fejlesztendő.

A kompetencia-alapú értékelés kezd „kicsúszni” a meghatározó TÉR-elemekből. Fülöp Zsuzsa szerint a TÉR abban is más, hogy szektoronként változik. „A minap jártam egy cégnél, ahol konkrétan IT specifikus TÉR-t szeretnének bevezetni”, többek közt azért, mert nem kérnek a sok általánosságból, hanem inkább személyre szabottan szeretnének értékelő rendszert kialakítani, ami azt jelenti, hogy az értékelési lista kizárólag a munkavállaló feladatkörére korlátozódik.

A fiatalok nagyon szeretnének elköteleződni

Amiben nagyon más a mai huszonéves, korai harmincas munkavállalói réteg az egyrészt a gyors, intenzív eszközhasználatuk. A másik tényező az elköteleződéssel kapcsolatos, bonyolult viszonyuk. A nemrégiben megjelent CBRE-kutatás ugyan a millenniumi nemzedék elköteleződési nehézségeit említi, de a hazai, munkaerő-piaci tapasztalatok alapján állíthatjuk, hogy ez nem így van. A szakértő eddigi tapasztalata az: ugyan nagyon szeretnének egy-egy szervezethez elköteleződni, de ez nehezen megy nekik. Folytonos visszajelzésre, megerősítésre van szükségük, mert ők ezt szokták meg az iskolában és otthon. Ha ez a visszajelzés, a különleges figyelem hiányzik, akkor nem teljesül egy alapvető igényük, és tovább állnak. Megkeresik azt a helyet, ahol ezt megkapják.

Ezeken kívül, ami nagyon más, az a karrierrel kapcsolatos elképzelésük. Ők sokkal tudatosabbak a karrierépítésben, ismerik az erősségeiket, és építenek rájuk. „Az, hogy ők gyorsan, mindent akarnak, és közben nem fogadnak el semmit, ami régi beidegződésen alapul, nem új a nap alatt. De, ez viszi előre a világot.”

Emberekről, folyton változó szervezetekről beszélve nincs „tuti” recept

A munkaerőhiány miatt mostanra sokkal nehezebbé vált a munkaerő megtalálása, ezért át kell helyezni a fókuszt a meglévő munkatársak megtartására. Nincs könnyű helyzetben az, aki ma sokféle generációval dolgozik együtt vezetőként, vagy akár beosztottként. Ugyanakkor az egészséges munkahely egyik legfontosabb jellemzője a sokféleség. A hatékony cégműködés érdekében muszáj együttműködni, de ahány ember, annyi történet. Nincs általános, mindenre használható recept a hatásgyakorlásra.

Vannak olyan, újra a reflektorfénybe kerülő vezetői eszközök, amelyek fogódzónak nagyon jól használhatók: így a személyes, emberséges vezetői stílus, az állandó visszajelzés, a piacképes fizetés és a fejlődési lehetőség biztosítása. Ezek általában segítenek leküzdeni a munkatársak megszerzésével és megtartásával kapcsolatos nehézségeket.



Az oldalon elhelyezett tartalom a Magyar Telekom Nyrt. megbízásából készült, a cikket egy független szerkesztőség írta, előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.