A vállalatvezetők nagy része elégedetlen a hagyományos - az éves költségvetésen alapuló - tervezési rendszerrel. Az utóbbi évtizedben beyond budgeting (a költségvetésen túl) összefoglaló címszó alatt jó néhány alternatív tervezési módszert dolgoztak ki, melyeknek egyre több híve akadt.

Az éves költségvetés elkészítése drága. A Ford Motor Company például - az angliai Cranfield Egyetem tanulmánya szerint - nem kevesebb mint évi 1,2 milliárd dollárt költ erre, ami még akkor is sok, ha az összeg nem éri el a forgalom 1 százalékát. Az éves költségvetés készítése ezenfelül időigényes. A nagyvállalatoknál hónapokig is eltart, s a felső vezetők munkaidejének - derül ki az Answerthink Inc. amerikai tanácsadó cég tanulmányából - 20-30 százalékát emészti fel. De még ezeknél is nagyobb baja, hogy képtelen lépést tartani a világ változásaival: mire életbe lép, sokszor már el is avult. És az éves tervet csak minden ötödik vállalat igazítja hozzá az időközben bekövetkezett változásokhoz - mondta a HVG-nek az élete nagyobbik részét cégvezetősködéssel töltő amerikai Jeremy Hope.

Hope Robin Fraserrel, az időközben a Price Waterhouse-zal fuzionált Coopers & Lybrand auditorcég egykori üzlettársával négy esztendeje publikálta Beyond Budgeting című könyvét. A szerzőpáros szerint az éves költségvetés alapján működő szervezeteknél minden egység abban érdekelt, hogy ne teljesítse túl az aktuális tervet, mert akkor jövőre már a magasabb idei teljesítmény lesz számára a mérce. Ha viszont a számok a terv alatt vannak, a középvezetők - egységük profitját kozmetikázandó - rutinosan bevételként könyveltetik el a még folyamatban lévő eladásokat, a beszerzéseket viszont elhalasztják. Szinte senkinek sem érdeke takarékoskodni a költségekkel, hiszen "amit ma nem költesz el, azt jövőre nem kapod meg". Ha mégis spórolni kell, a költségeket ott faragják le, ahol a legkisebb ellenállásra számítanak.

Az egyik ajánlott recept: nem a tervszámokhoz, hanem a versenytársak teljesítményéhez mérni a vállalati eredményeket. "Szép dolog, ha egy futó saját legjobb teljesítményét futja, de még szebb, ha egy másodperccel megelőzi a vetélytársait" - érzékelteti a benchmarking néven ismertté vált módszer előnyeit Radó István, az IFUA Horváth & Partners ügyvezető partnere. Ahhoz persze, hogy a vállalat, az egyes szervezeti egységek és az egyének teljesítményét a versenytársaikéhoz, illetve azonos időszakban azonos területen dolgozó munkatársaikéhoz viszonyítsák, jól kell ismerni a konkurenciát. "Összehasonlítási alap lehet persze a vállalaton belül hasonló tevékenységet végző egységek, munkatársak teljesítménye is."

A Mol Rt. a tőzsdei cégek jelentéseiből kiolvasható adatok összegyűjtése után is évente több tízezer dollárt költ közel száz európai olajfinomító fontosabb eredmény- és költségmutatóinak beszerzésére (a megvásárolt elemzésből nem derül ki, melyik szám mely vállalathoz tartozik). A cég többek közt olyan mutatókat figyel, mint az ebitda (az adózás, értékcsökkenési leírás és kamatfizetés előtti eredmény), az átlagos tőkearányos megtérülés, illetve az egy főre jutó termelés, egy hordó olaj feltárásának és kitermelésének költsége, a tartalékok nagysága az éves kitermeléshez viszonyítva. Az olajfinomításhoz szükséges energiafelhasználás adataiból például kiderül, hogy e tekintetben a Mol vagy a Slovnaft mindeddig képtelen volt behozni a nyugati finomítókat. "A Varsói Szerződés idején ugyanis jó távolra telepítették egymástól a finomító egyes egységeit, hogy az ellenség ne tudja egyszerre lebombázni az egészet. Ezért most hosszú csővezetékeken kell végigpumpálni az olajat egyik folyamattól a másikig" - vázol az adathoz némi történelmi hátteret egy neve elhallgatását kérő iparági szakértő.

"Ha a dolgozók egymással versenyeznek, nincs szükség évente újabb tervalkura, hiszen mindenki pontosan látja, hogy teljesítménye alapján ki hol áll a vállalati mezőnyben, és milyen eredményt ért el a vállalatok közötti bajnokságban" - mondta Jeremy Hope. A benchmarking hívei közt mindenesetre olyan hatalmas szervezeteket találunk, mint a Világbank, a Toyota Motor Co., a Deutsche Bank AG, a Clariant Ltd., az Unilever N. V.

Egy vállalatot persze nem elég a megszokott rövid távú pénzügyi mutatók javítására ösztönözni. Ilyen mutatószámrendszert kell bevezetni - írta 1996-ban The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Kiegyensúlyozott mutatók: Hogy fordítsuk a stratégiát cselekvésre) című könyvében az amerikai David Norton, a Renessance Solutions Inc. tanácsadó cég tulajdonosa és Robert Kaplan, a Harvard Business School professzora. Az efféle "kiegyensúlyozott mutatók" közt a szokásosak (bevétel, nyereség, hatékonyság) mellett olyanok is helyet kapnak, melyek a szervezet tudásának javulására (például a dolgozók képzésére fordított idő), a termelési folyamatok tökéletesítésére (a selejt aránya, az állásidő), a vevők elégedettségére (a visszatérő megrendelők száma, a termékek ismertsége vagy kedveltsége, a cég társadalmi elismertsége) vonatkoznak. A balanced scorecard alapján irányított cégeknél dolgozók jó esetben nem csupán az idei költségtervet, hanem a vállalati stratégiát valósítják meg. És míg a kiegyensúlyozott mutatók kijelölik, mely adatokra fordítsanak különös figyelmet, a benchmarkok arról szólnak, hogy az eredményeket mihez viszonyítják: a két metódus együttes alkalmazása - mint a Molnál - rendszert alkothat.

Még a Bundesligában is akadt csapat, a VfB Stuttgart, amely bevezette a balanced scorecardot. A tanácsadónak felkért Horváth & Partners konzultánscég (a cég alapítója a magyar származású Horváth Péter, a Stuttgarti Egyetem kontrolling tanszékének vezetője) azonosította a profi sport világában fontos szereplők - a nézők, a rajongók, a sporthatóságok, a média és a szponzorok - elvárásait, és kidolgozott egy 130 mutatóból álló célkitűzésrendszert. 30 mutató - köztük az árbevétel, a nézőszám vagy a szponzori szerződések állománya - a felső vezetésnek, további 100 a részterületek irányítóinak ad információkat: a marketingeseknek például fontos, hogy hány VIP-páholyt sikerült kiadni, vagy hogy milyen a stadion átlagos kihasználtsága, az ajándéktárgyakkal kereskedő részlegnek, hogy mely játékos mezének másolatából mennyi kel el, illetve hogy mennyire növekszik a csapat weboldalának látogatottsága. A futballisták prémiumát olyan mutatóktól teszik függővé, mint hogy egyes mérkőzéseken milyen eredményt ér el a csapat, hányadik helyre kerül a klub a Bundesligában, továbbjut-e a nemzetközi kupákon. Az árbevételi mutatók - a nézőszám, a szponzori szerződések állománya - meghatározzák például a játékosvásárlásra fordítható pénzügyi kereteket. A csapatnál még az emberi erőforrás fejlesztésére, például az utánpótlás-nevelésre fordított összegek felhasználásának hatékonyságát is mérik. "Ennek legfontosabb mutatója az első csapatban játszó saját nevelésű játékosok aránya, ami jelenleg 31 százalék" - vagyis a legmagasabb arány az egész Bundesligában - állítja Radó István, Horváth Péter magyarországi cégének, az IFUA Horváth & Partners Kft.-nek az ügyvezető partnere.

Az éves költségvetési terv alternatívája a gördülő tervezés is. Az e módszert alkalmazó cégek nem évente készítenek tervet a következő esztendőre, hanem a meglévő tervhez havonta vagy negyedévente illesztik hozzá egy további hónap vagy negyedév tervét. Az egyik legnagyobb háztartásigép-gyártó, a svéd Electrolux például 5 negyedéves gördülő tervezést alkalmaz - árulja el a HVG-nek Alpár Gabriella, a magyarországi Electrolux Lehel Hűtőgépgyár Kft. kontrollingfőnökének helyettese. A kerettervet egy és negyed évre előre készítik el, s az első negyedév tényadatait már annak végén összehasonlítják a tervekkel.

Az év végi bónuszt az Electroluxnál szakterületenként más-más mutatók teljesítésével lehet megkeresni. A karbantartók jutalmának egyharmadát a karbantartási költség, az anyaggazdálkodókét a készlet értéke alapján fizetik, de minden dolgozónak alapvető érdeke az is, hogy a többi szakterületet jól kiszolgálja. Minden egység vezetőjének fizetését befolyásolja ugyanis az üzemi eredmény és az árbevétel hányadosa, valamint a cég nettó eszközértékének és működési eredményének aránya. Ez utóbbi arra ösztönöz, hogy a vezetők hatékonyan használják az erőforrásokat. Ha az árbevételt növelni tudják, rugalmasan nőhetnek a költségek is - felvehetnek például újabb dolgozókat -, hogy a vevői igényeket ki tudják elégíteni. De ha visszaesnek az eladások, a költségek lefaragásával lehet javítani a mutatót.

A tervezési területen dolgozókat, a cég eredménymutatóin kívül, a tervezés pontossága alapján jutalmazzák. Az ő bónuszuk egyharmada azon múlik, hogy a különböző időszakok terv- és tényszámai mennyire térnek el egymástól. Ha a tényleges eredmény plusz-mínusz 0,3 százaléknál nagyobb különbséget mutat a tervhez képest, a bónusz egyharmadáról máris le kell mondaniuk. Az electroluxos kontrollingosok példája arra is rámutat, hogy hiába igyekszik a vezetés - helyesen - olyan mutatószámokhoz kötni a bérezést, amelyet a dolgozók teljesítménye közvetlenül befolyásol, a külső körülmények időnként felborítják a szépen kidolgozott rendszert. "Tavaly minden kontrollingos munkatárs ezen bukta el bónusza egyharmadát, a forint váratlan árfolyamváltozásai ugyanis olyan eltéréseket okoztak az árbevétel, a kamatok és egyéb mutatók teljesülésében, hogy azok a leggondosabb tervezés ellenére is jócskán eltértek az előrejelzésektől" - érzékelteti Alpár Gabriella, hogy még a legkifinomultabb tervezési rendszer birtokában is érhetik az embert meglepetések.

Az éves költségvetés rendszerét persze még kár volna a sutba dobni, a meggondolatlan váltás nagy kárt okozhat a cégeknek. "Ahol a verseny nem elég kíméletlen ahhoz, hogy szigorúan visszafogja a költségek növekedését, ott a tanulást drágán kell megfizetni. S mivel sokan meg is fizetik, az utóbbi időben már duzzad az éves költségvetéshez visszatérők tábora" - számol be a legfrissebb fejleményekről a már idézett Radó István.

TÓTH KATALIN

Érdekesnek találta cikkünket?
Legyen HVG pártoló tag!

A HVG Pártoló Tagság programja az első olyan kezdeményezés, aminek keretében az olvasóink közelebb kerülhetnek szerkesztőségünkhöz és támogatásukkal segíthetik, hogy újságírói munkánkat továbbra is az eddig megszokott magas színvonalon végezhessük. Tagjainknak heti exkluzív hírlevelet küldünk, rendezvényeket kínálunk, a könyveinkre és egyéb termékeinkre pedig komoly kedvezményt adunk. Támogatóként már heti egy kávé árával is hozzájárulhat a minőségi újságíráshoz! „Amikor annyira eluralkodik a mindennapi életünkön a virtualitás, üdítő igazi emberi kapcsolatokat építeni.”
K. Erna – Pártoló tag


„Régóta olvasom a HVG-t és cikkei között mindennap találok érdekfeszítőt!”
H. Szabolcs - Támogató
Csatlakozzon programunkhoz, támogassa munkánkat egyszeri hozzájárulással vagy fizessen elő a hetilapra!
A HVG Pártoló Tagság programja az első olyan kezdeményezés, aminek keretében az olvasóink közelebb kerülhetnek szerkesztőségünkhöz, és támogatásukkal segíthetik, hogy újságírói munkánkat továbbra is az eddig megszokott magas színvonalon végezhessük. Támogatóként már heti egy kávé árával is hozzájárulhat a minőségi újságíráshoz! Csatlakozzon programunkhoz, támogassa munkánkat egyszeri hozzájárulással vagy fizessen elő a hetilapra!
Az autós embléma, amit mindenki látott már, mégsem ismerik igazán

Az autós embléma, amit mindenki látott már, mégsem ismerik igazán

Három év börtönt kapott Trump volt ügyvédje, aki fizetett két nő hallgatásáért

Három év börtönt kapott Trump volt ügyvédje, aki fizetett két nő hallgatásáért

Fotón az Orbán mögött álló két állítólagos TEK-es

Fotón az Orbán mögött álló két állítólagos TEK-es

Végre: mostantól ön is használhatja a Google Térkép hasznos funkcióját

Végre: mostantól ön is használhatja a Google Térkép hasznos funkcióját

Frissített a Google, hogy ön szórakozva tanulhasson programozni is

Frissített a Google, hogy ön szórakozva tanulhasson programozni is

Magyarországról is kivonul a dán óriásvállalat

Magyarországról is kivonul a dán óriásvállalat