A reformországban alapított vállalatok gyakran súlyos problémákkal küzdenek a vezetői pozíciók betöltésénél – mondja Günther Tengel, a Jenewein & Partner – az Amrop Hever Group-on keresztül 17 közép és kelet európai leányvállalatot működtető – személyzeti tanácsadó cég ügyvezető igazgatója. A Die Presse-ben közzétett elemzés szerint az egyes munkaadók iránti lojalitás nagyon alacsony. Egy-másfél év közötti váltások normálisnak tekinthetők, hiszen az adott országban megjelenik a versenytárs és átcsábítja a vezetőket. Hosszútávon ugyan jobb lenne ezeknek a vezetőknek ugyanabban a pozícióban minimum három évig maradni, hiszen ekkor lehetne a képességeiket is megítélni, rövidtávon azonban inkább a nagyobb fizetést választják.
A kelet-európai országokba települő vállalatoknak ezért aztán nemcsak a megfelelő munkatársak megtalálása jelenti a nagy kihívást, hanem hogy mindenekelőtt ezeket az embereket megtartsák, anélkül, hogy túlfizessék őket vagy hasonlóan drágák legyenek, mint azok akiket kiküldenek. Ezért nem árt minél pontosabban tudni, hogy melyik országban milyen extra juttatások a keresettebbek: mobiltelefon, laptop, autó és melyik?
Tengel tanácsai a munkaerő toborzással és megtartással kapcsolatban a következők azoknak a vállalatoknak, amelyek e régióban kívánnak terjeszkedni:
• Idejében el kell kezdeni a toborzást és kiválasztást.
• Tehetség-tár kialakítására van szükség: a munkatársakat nemzetközi projektekbe kell tenni, és hagyni kell őket nyelveket tanulni.
• Nem szabad mindig ugyanabban a tóban halászni: ugyanis az a tó egyre drágább lesz, s előbb-utóbb elfogy belőle a hal.
• Összehasonlításokat kell tenni: sok helyi menedzsernek ugyanis túl nagy az önbizalma, és nélkülözhetetlennek véli magát.
• Megtartani ugyan olyan fontos, mint megtalálni: Az adott munkára legalkalmasabbak, a legnagyobb ígéretnek számító szakembereknek többnyire alacsony egy adott cég iránti lojalitása. Ezeket az embereket nem érdemes pénzzel csábítom, mert adott esetben a pénz miatt el is fognak menni. Ezzel szemben támogatni kell a tehetséges munkatársak nemzetközi karrierkilátásait, és érdemes olyan programokba bevonni őket, amelyek odakötik őket a céghez.
• A kiküldött munkatársak nem drágák, és nem kell őket mihamarabb helyettesíteni gyorstalpalókon trenírozott helyi menedzserekkel. Ekkor ugyanis más költségek merülnek fel, például az önállóság hiánya miatti állandó kérdezősködés és az ezzel elpocsékolt idő.
• Szükség van személyzeti marketingre is, azaz a cég munkaadói imázsának folyamatos növelése, különösen, ha a vállalat nem vagy csak kevéssé ismert a piacon.
Általános kijelentéseket a térség egészével kapcsolatban kár volna tenni, hiszen az egyes országok között igen nagy különbségek vannak. Jól illusztrálja ezt, hogy egy bolgár átlagjövedelme csak hatoda egy szlovénénak.
A nyelv még mindig kritikus tényező. Csak aki ért is valamit, tudja mindig, hogy miről van szó. Ezen kívül egy menedzseri pozícióhoz egészséges optimizmusra és vállalkozó kedvre is szükség van. Keleten azt mondják: az esélyt meg kell ragadni, és gyorsan kell cselekedni. Mindenesetre az ilyen állásokra jelentkezők először nézzék meg a lakóhelyül szolgáló várost. Néhol nincsen nemzetközi iskola, amely megnehezíti a költözést a gyerekekkel. A családdal idejekorán (akár mennek, akár maradnak) meg kell beszélni a dolgot, különben nagy a veszélye egy korai visszatelepülésnek. Vigyázat: a helyi menedzserek versenyképessége egyre nő: jól megalapozott képzettségük, az idegennyelv-ismeretük jó, a felsőfokú végzettségi kvóta magas, nagyon sokan például Amerikában végeztek, s a mobilitás is óriási előny.
Ebben a térségben az ambíció és a karrier az uralkodó témák, míg Ausztriában már rég a munka és az élet egyensúlyáról van szó. Az expatok (az idegen országokban dolgozó szakemberek) előnye, hogy legtöbbször tapasztaltabbak és menedzsmentkérdésekben jobban képzettek a helyi potenciális vezetőknél, s lojálisabbak is, hiszen a „job hopping”, a munkahelyek váltogatása, némely reformországban valóságos nemzeti sporttá vált. Tengel szerint érdemes volna megfontolni, hogy azoknak akik a reformországokban vállalnak munkát vagy adjanak 30 százalékkal több fizetést, vagy öt évre előre rajzolják meg a karriervonalat – különben (mert könnyen kiszakadhatnak eredeti munkaadójuk kötelékéből) nem javasolja a kiküldetéseket.
Hosszu Kinga
A kelet-európai országokba települő vállalatoknak ezért aztán nemcsak a megfelelő munkatársak megtalálása jelenti a nagy kihívást, hanem hogy mindenekelőtt ezeket az embereket megtartsák, anélkül, hogy túlfizessék őket vagy hasonlóan drágák legyenek, mint azok akiket kiküldenek. Ezért nem árt minél pontosabban tudni, hogy melyik országban milyen extra juttatások a keresettebbek: mobiltelefon, laptop, autó és melyik?
Tengel tanácsai a munkaerő toborzással és megtartással kapcsolatban a következők azoknak a vállalatoknak, amelyek e régióban kívánnak terjeszkedni:
• Idejében el kell kezdeni a toborzást és kiválasztást.
• Tehetség-tár kialakítására van szükség: a munkatársakat nemzetközi projektekbe kell tenni, és hagyni kell őket nyelveket tanulni.
• Nem szabad mindig ugyanabban a tóban halászni: ugyanis az a tó egyre drágább lesz, s előbb-utóbb elfogy belőle a hal.
• Összehasonlításokat kell tenni: sok helyi menedzsernek ugyanis túl nagy az önbizalma, és nélkülözhetetlennek véli magát.
• Megtartani ugyan olyan fontos, mint megtalálni: Az adott munkára legalkalmasabbak, a legnagyobb ígéretnek számító szakembereknek többnyire alacsony egy adott cég iránti lojalitása. Ezeket az embereket nem érdemes pénzzel csábítom, mert adott esetben a pénz miatt el is fognak menni. Ezzel szemben támogatni kell a tehetséges munkatársak nemzetközi karrierkilátásait, és érdemes olyan programokba bevonni őket, amelyek odakötik őket a céghez.
• A kiküldött munkatársak nem drágák, és nem kell őket mihamarabb helyettesíteni gyorstalpalókon trenírozott helyi menedzserekkel. Ekkor ugyanis más költségek merülnek fel, például az önállóság hiánya miatti állandó kérdezősködés és az ezzel elpocsékolt idő.
• Szükség van személyzeti marketingre is, azaz a cég munkaadói imázsának folyamatos növelése, különösen, ha a vállalat nem vagy csak kevéssé ismert a piacon.
Általános kijelentéseket a térség egészével kapcsolatban kár volna tenni, hiszen az egyes országok között igen nagy különbségek vannak. Jól illusztrálja ezt, hogy egy bolgár átlagjövedelme csak hatoda egy szlovénénak.
A nyelv még mindig kritikus tényező. Csak aki ért is valamit, tudja mindig, hogy miről van szó. Ezen kívül egy menedzseri pozícióhoz egészséges optimizmusra és vállalkozó kedvre is szükség van. Keleten azt mondják: az esélyt meg kell ragadni, és gyorsan kell cselekedni. Mindenesetre az ilyen állásokra jelentkezők először nézzék meg a lakóhelyül szolgáló várost. Néhol nincsen nemzetközi iskola, amely megnehezíti a költözést a gyerekekkel. A családdal idejekorán (akár mennek, akár maradnak) meg kell beszélni a dolgot, különben nagy a veszélye egy korai visszatelepülésnek. Vigyázat: a helyi menedzserek versenyképessége egyre nő: jól megalapozott képzettségük, az idegennyelv-ismeretük jó, a felsőfokú végzettségi kvóta magas, nagyon sokan például Amerikában végeztek, s a mobilitás is óriási előny.
Ebben a térségben az ambíció és a karrier az uralkodó témák, míg Ausztriában már rég a munka és az élet egyensúlyáról van szó. Az expatok (az idegen országokban dolgozó szakemberek) előnye, hogy legtöbbször tapasztaltabbak és menedzsmentkérdésekben jobban képzettek a helyi potenciális vezetőknél, s lojálisabbak is, hiszen a „job hopping”, a munkahelyek váltogatása, némely reformországban valóságos nemzeti sporttá vált. Tengel szerint érdemes volna megfontolni, hogy azoknak akik a reformországokban vállalnak munkát vagy adjanak 30 százalékkal több fizetést, vagy öt évre előre rajzolják meg a karriervonalat – különben (mert könnyen kiszakadhatnak eredeti munkaadójuk kötelékéből) nem javasolja a kiküldetéseket.
Hosszu Kinga