Legendaként terjed az a sztori, amikor egy Magyarországon munkahelyet teremtő japán cég menedzsmentje, az itt tapasztalt - japán szemmel nézve - bűnös mértékű lazsálásnak véget vetni kívánva, meg akarta szabni a munkaidő alatt léphető lépések hosszát (60 centiméterben) és a gépsorok között megtett séta normaidejét. A magyar melósokra persze nem sikerült ráerőltetni a távol-keleti szigetországban magától értetődő szabályozást. S ha a kötelező buszos kollektívakirándulások rosszfajta emlékeket idéztek is, az errefelé szokatlan "negatív" anyagi motiváció - automatikus bérfejlesztés nincs, csak az extramunka, a túlóra ér reálbér-növekedést - működött. A japán üzletemberek néhány hónap alatt arra is rájöttek, hogy ezen az égtájon a közös reggeli tornánál jobban szolgálják a céges lojalitás megteremtését a női munkaerőnek szervezett aerobikórák, és a napindító beszéd helyett is megelégedhetnek a gyárfalra pingált jelmondatokkal.
Az efféle, félreértést félreértésre halmozó, ráadásul a profitot is veszélyeztető szituációk kivédésére egyre nagyobb figyelmet fordítanak a vezetőképző tanfolyamokon is. A tét - a Borgulya Istvánné, a Pécsi Tudományegyetem közgazdasági tanszékének docense és Barakonyi Károly, a stratégiai menedzsment tanszék vezetője által jegyzett, Vállalati kultúra című kötet tanúsága szerint - az idegen terepen tevékenykedő menedzserek emberi kvalitásainak, viselkedésbeli és kulturális intelligenciájának csiszolása.
"Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európa nagyobb országaiban gombamód szaporodnak az olyan kiadványok és egyetemi szintű tanfolyamok, amelyek a kínaiakkal való, nemegyszer szokatlan kommunikációs körülmények között zajló tárgyalásokra készítenek fel. Egyes egyetemek kifejezetten a kínai piaci körülményekre érvényes üzleti diplomát ajánlanak diákjaiknak" - olvasható a vezetőképzési szakirány egyik felkent papjának számító Andrew Floyer Acland brit (vállalat)pszichológus A profi tulajdonságai című szakbestsellerében.
Az interkulturális munkaszokások vizsgálatának európai apostola, a hollandiai Maastrichti Egyetemen dolgozó Geert Hofstede nyolcvan náció kenyérkereseti metódusait vetette egybe a menedzserek okulására. Az üzleti praxis által is visszaigazolt elmélet szerint a nyugat-, illetve kelet-európai "individualista" kultúrákban a munkavégzés alapja az egyéni motiváció: az együttműködés csak addig hatékony, amíg a munkavállaló a saját céljait is meg tudja valósítani a szervezet keretein belül. A távol-keleti, indiai kollektivista kultúrákban ellenben a dolgozók a szervezet közös érdekeit fontosabbnak tartják a sajátjuknál. A szintén németalföldi Fons Trompenaars az individualizmus lényegét abban látja, hogy a közös álláspont kialakításához döntés előtt egyezségre kell jutni a különbségekről. Ezzel szemben a kollektivista kultúrákban az egyének saját érdekeik és céljaik elé helyeznek egy, a közjóról kialakított közös elképzelést, így őket ilyen módon lehet "fanatizálni".
A holland professzorok például nációnként meghatározták a hierarchia eltérő szintjein elhelyezkedő egyének közötti távolságot jelző úgynevezett hatalmi távolság indexét. A mérőszám érzékletes regionális különbségeket mutat: míg például az arab országokban és Kínában (amelyekben az index értéke 80) a főnökök elérhetetlenek, mindenhatók, az egyenlőtlenség pedig elfogadottnak számít, addig Ausztriában (11) vagy Dániában (13) minimalizálják az egyenlőtlenséget, a vezetők mindig "elcsíphetők" és együttműködők (a cseh érték 35, a magyar 46, a lengyel 68). Hofstede fontos "nemzetkarakterológiai" jegynek tartja a bizonytalanságkerülést is: azt, hogy egy ország polgárai mennyire képesek elviselni a váratlan, általuk befolyásolhatatlan eseményeket. Nagy-Britanniában alacsony ez az érték, az angolok számára így teljesen elfogadott a szóbeli megegyezés, mert tudják, hogy a másik fél is be fogja tartani azt. Míg Magyarországon, ahol magas ez az index, ha a vállalat vezetése gyakran szánja rá magát egy-egy új termék gyártásának bevezetésére, a dolgozók elégedetlenek lesznek, mondván, a vezetőség nem tudja eldönteni, mit akar. Ugyanezt az USA-ban fejlődésnek aposztrofálják a melósok.
A különbségek ismerete nem elég - állítja Cristopher Earley, a London Business School szervezeti viselkedés tanszékének professzora, aki Elaine Mosakowski menedzsertrénerrel közösen tavaly a Harvard Business Review hasábjain tett közzé tanulmányt a témában. A Harvard Businessmenedzser című magyar szaklapban is napvilágot látott elmélet alapköve a kulturális intelligencia. Ez tulajdonképpen a - korántsem magától értetődő, de fejleszthető - viselkedési műveltséget jelenti, amellyel idegen szokásokhoz, rítusokhoz is képes valaki alkalmazkodni. Az IQ mintájára CQ-nak nevezett mutató Mosakowski és Earley definíciója szerint egy kívülálló látszólag természetes képességét jelzi arra, hogy egy másik ember ismeretlen és kétértelmű gesztusait ugyanúgy értelmezze, mint az illető honfitársa.
VAJNA TAMÁS