Az egyik cégben, akikkel együtt dolgoztunk, egy felső vezetői támogatással működő AI-projektcsapat igyekezett bevezetni az új technológiát. A középvezetők azt jelezték vissza, hogy az embereik jelentős részének nemhogy az AI használatához szükséges kompetenciái nincsenek meg, de még az alapvető digitális készségeik is hiányosak. A projektcsapat ezt ellenállásként élte meg. „De ma már mindenki használ mobiltelefont!” – hangzott el egy ponton. Csakhogy a tervezett mobilalkalmazásban profin kellett volna mesterséges intelligenciát használni: promptokat írni, problémákat megfogalmazni, majd eredményeket értelmezni.
Kívülről nézve nem lehetett eldönteni, kinek van igaza. Kicsit mindenkinek az volt. Az AI-team látott egy új technológiai lehetőséget, a középvezetők pedig az embereket látták, akiknek ezt használniuk kellett volna. A kettő között óriási volt a távolság. Egy másik helyzetben egy általam kísért csapatnak arra lett volna szüksége, hogy az új, AI-alapú rendszer fejlesztéséhez a kékgalléros területen dolgozó műszakvezető kollégák átadják a tudásukat. Sok küzdelem és zsákutca után elhangzott a kérdés:
Miért segítsünk felépíteni egy rendszert, ha az a célja, hogy később kiváltson minket?
A technológiai szakemberek úgy élték meg a helyzetet, hogy szinte összeesküvéselmélet-hívők állnak nekik ellen, ami igen nehézzé teszi a változások bevezetését. Nem tudtak mást mondani, mint hogy nem, az új AI-megoldások nem fogják elvenni az állásaikat. Ezzel viszont érezhetően nem sikerült csökkenteni az ellenállás alapvető okait.
Vannak kevésbé feszültségteli helyzetek is. Láttunk szervezetet, ahol a vezetés stratégiai fontosságúnak tartotta az AI-t, fejlesztési programot építettek köré, majd úgy döntöttek, hogy a munkatársak lehetőleg munkaidőn kívül vegyenek részt rajta. Találkoztunk olyan felső vezetéssel is, amely kifejezetten lelkes volt az AI iránt. Használták, hittek benne, és elvárták a vezetőiktől is, hogy kezdjenek vele dolgozni. Ugyanakkor a hibákra adott válasz sokszor vádaskodás és frusztráció volt. Az eredmény nem a gyors kísérletezés lett: a középvezetők nagy része inkább kivárt, és a megszokott, business as usual működésre koncentrált.
Attitűd, kompetencia, mindset, kultúra
A szervezetek, akikkel együtt dolgoztunk, történeteikre gyors magyarázatokat is adtak: a munkatársak félnek az újtól, a középvezetők ellenállnak a változásnak, az AI-projektcsapat elszakadt a valóságtól, a felső vezetés nem érti, hogyan működik a saját szervezete. Csakhogy egyre több ilyen helyzet után feltűnt, hogy nem különálló problémákat látunk. Nem az a legérdekesebb kérdés, hogy egy szervezet „AI-ready-e”, vagy sem, hanem az, hogy miben áll készen – és miben nem.
Ugyanaz a szervezet lehet egyszerre lelkes és félős, technológiailag felkészült és emberileg felkészületlen.
Bátoríthatja az AI használatát, miközben a hétköznapi működésével bünteti azt. És lehet, hogy az egyik szervezeti szinten már megérkezett az AI, miközben néhány emelettel lejjebb egészen más valóságban élnek – és a két valóság nem is tud egymásról.
