Miért követnek vállalati mítoszokat cégvezetők, akár jobb belátásuk ellenére is?

Sokszor ülök olyan értekezleten, ahol komoly szándékként esik szó az „agilis keretrendszerhez igazodásról”, a „fenntarthatósági auditról” vagy a „társadalmi felelősségvállalás implementációs tervéről”, miközben a teremben mindenki bólogat, de pontosan tudja: a tényleges működésben semmi sem fog változni. Azzal is tisztában vagyok, hogy a főáramú menedzsment-könyvek szerint „a modern vállalat olyan racionális eszköz, ahol az ilyen változásokat a hatékonyság és a megtérülés” diktálja.

Tapasztalataim azt mutatják, hogy a valóság emberibb és rafináltabb: a cégek struktúráit legalább annyira formálják a társadalmi elvárások, rítusok és az ágazati divatok, mint a közgazdasági alaplogika. Minden cég fenntart olyan rendszereket, amelyek kívülről nézve irracionálisnak tűnhetnek, akár még rontják is a belső működés hatékonyságát. Megértettem, miért alakul ez így, és hogyan maradhat ebben a megfelelési kényszerekkel terhelt világban is józan egy vezető.

A minőségirányítási divat paradoxonja

Az ISO 9000 nevű minőségirányítási szabványcsalád rendszerváltás utáni terjedése számomra a szervezeti divatok térhódításának iskolapéldája. '90-es évek elejétől a vállalatok tömegesen igyekeztek a független tanúsító szervezetekhez, hogy megszerezzék e minősítést. A tanúsítványok száma meredeken emelkedett, a szabványrendszer világkarriert futott be, a piacgazdaság klasszikus hatékonysági logikájában dolgozó közgazdászok közben meglepetten figyelték a folyamatot.

Amint Peter Walgenbach elemzései is megmutatták: a szabványok terjedése a valóságban egy sor gazdasági és működési paradoxont is mutatott, azaz látszólag irracionális volt. A normarendszert eredetileg olyan, technikailag specifikus környezetre (hadiipari eszközökre, atomerőművekre, a repülés- és az elektronikai ipar gyártási folyamataira) fejlesztették ki, ahol a félkész műszaki termékek fizikai paramétereinek ellenőrzése volt a cél.

Ehhez képest a szabvány rohamosan elterjedt olyan területeken is, amelyekre a megalkotásakor nem gondoltak: üzleti tanácsadó cégek, egyetemek, belső szervezeti egységek és B2C kiszolgáló vállalkozások auditáltatták magukat, noha az ISO logikája eredetileg ipari B2B kapcsolatokra épült. A nem műszaki és szolgáltató szektorban a norma bevezetése komoly „átültetési problémákkal” járt, hiszen az ipari folyamatszabályozást kellett ráerőltetni az emberi interakciókra és a szellemi munkára.

A piac és a közvélemény gyakran feltételezte, hogy a tanúsítvány garanciát jelent a termékek vagy szolgáltatások magasabb minőségére. Eközben a tanúsítás kizárólag arra irányult, hogy a szervezet miként írja le a követelményeket a minőségügyi kézikönyvében, és hogy a leírt irányelvek megegyeznek-e a mindennapi gyakorlattal. A pecsét tehát nem garantált minőségi előnyt a tanúsítvánnyal nem rendelkező versenytársakkal szemben, miközben egy ISO-rendszer bevezetése jelentős erőforrást követelt. A döntéstől az auditig átlagosan egy év telt el, kulcsemberek dolgozhattak rajta teljes munkaidőben.

A gazdasági megtérülés sokszor így illúziónak bizonyult. Ahol mégis javultak a mutatók, ott a kutatók szerint gyakran csupán az intervenció önmagában vett hatása érvényesült: ha a vezetés figyelmet szentel egy korábban elhanyagolt területnek, a folyamatok javulnak, függetlenül attól, hogy ehhez az ISO-t vagy bármilyen más eszközt használnak-e. Ráadásul a tetemes adminisztratív teher és a formalizáció közvetlenül szembeállította az ISO-t a korszak másik vezető irányzatával, a bürokráciamentes működést hirdető Lean-managementtel.