Miért követnek vállalati mítoszokat cégvezetők, akár jobb belátásuk ellenére is?

Sokszor ülök olyan értekezleten, ahol komoly szándékként esik szó az „agilis keretrendszerhez igazodásról”, a „fenntarthatósági auditról” vagy a „társadalmi felelősségvállalás implementációs tervéről”, miközben a teremben mindenki bólogat, de pontosan tudja: a tényleges működésben semmi sem fog változni. Azzal is tisztában vagyok, hogy a főáramú menedzsment-könyvek szerint „a modern vállalat olyan racionális eszköz, ahol az ilyen változásokat a hatékonyság és a megtérülés” diktálja.

Tapasztalataim azt mutatják, hogy a valóság emberibb és rafináltabb: a cégek struktúráit legalább annyira formálják a társadalmi elvárások, rítusok és az ágazati divatok, mint a közgazdasági alaplogika. Minden cég fenntart olyan rendszereket, amelyek kívülről nézve irracionálisnak tűnhetnek, akár még rontják is a belső működés hatékonyságát. Megértettem, miért alakul ez így, és hogyan maradhat ebben a megfelelési kényszerekkel terhelt világban is józan egy vezető.

A minőségirányítási divat paradoxonja

Az ISO 9000 nevű minőségirányítási szabványcsalád rendszerváltás utáni terjedése számomra a szervezeti divatok térhódításának iskolapéldája. '90-es évek elejétől a vállalatok tömegesen igyekeztek a független tanúsító szervezetekhez, hogy megszerezzék e minősítést. A tanúsítványok száma meredeken emelkedett, a szabványrendszer világkarriert futott be, a piacgazdaság klasszikus hatékonysági logikájában dolgozó közgazdászok közben meglepetten figyelték a folyamatot.

Amint Peter Walgenbach elemzései is megmutatták: a szabványok terjedése a valóságban egy sor gazdasági és működési paradoxont is mutatott, azaz látszólag irracionális volt. A normarendszert eredetileg olyan, technikailag specifikus környezetre (hadiipari eszközökre, atomerőművekre, a repülés- és az elektronikai ipar gyártási folyamataira) fejlesztették ki, ahol a félkész műszaki termékek fizikai paramétereinek ellenőrzése volt a cél.

Ehhez képest a szabvány rohamosan elterjedt olyan területeken is, amelyekre a megalkotásakor nem gondoltak: üzleti tanácsadó cégek, egyetemek, belső szervezeti egységek és B2C kiszolgáló vállalkozások auditáltatták magukat, noha az ISO logikája eredetileg ipari B2B kapcsolatokra épült. A nem műszaki és szolgáltató szektorban a norma bevezetése komoly „átültetési problémákkal” járt, hiszen az ipari folyamatszabályozást kellett ráerőltetni az emberi interakciókra és a szellemi munkára.

A piac és a közvélemény gyakran feltételezte, hogy a tanúsítvány garanciát jelent a termékek vagy szolgáltatások magasabb minőségére. Eközben a tanúsítás kizárólag arra irányult, hogy a szervezet miként írja le a követelményeket a minőségügyi kézikönyvében, és hogy a leírt irányelvek megegyeznek-e a mindennapi gyakorlattal. A pecsét tehát nem garantált minőségi előnyt a tanúsítvánnyal nem rendelkező versenytársakkal szemben, miközben egy ISO-rendszer bevezetése jelentős erőforrást követelt. A döntéstől az auditig átlagosan egy év telt el, kulcsemberek dolgozhattak rajta teljes munkaidőben.

A gazdasági megtérülés sokszor így illúziónak bizonyult. Ahol mégis javultak a mutatók, ott a kutatók szerint gyakran csupán az intervenció önmagában vett hatása érvényesült: ha a vezetés figyelmet szentel egy korábban elhanyagolt területnek, a folyamatok javulnak, függetlenül attól, hogy ehhez az ISO-t vagy bármilyen más eszközt használnak-e. Ráadásul a tetemes adminisztratív teher és a formalizáció közvetlenül szembeállította az ISO-t a korszak másik vezető irányzatával, a bürokráciamentes működést hirdető Lean-managementtel.

Ha egy rendszer nem garantálja a termékminőséget, növeli a bürokráciát és kétséges a megtérülése, mi magyarázza mégis a töretlen elterjedését? A tapasztalatok azt mutatták, hogy az ISO-tanúsítvány a piacon maradás feltételévé, vagyis divattá vált. Az ISO 9000 térhódítása így egészen sajátos intézményesülési folyamatot mintáz: az eljárás olyan társadalmi értékekkel telítődött, amelyek messze túlmutatnak a technikai hatékonyságon. Úgy tűnik, a szervezetek nemcsak azért adoptálták a rendszert, mert hatékonyabbá tette a működésüket, hanem mert nélküle elveszítették volna a cégük alapvető megbecsültségét.

Mind egyéniségek

Az intézményi szervezetszociológia úttörői, John W. Meyer és Brian Rowan rámutattak, hogy a szervezetek két gyökeresen eltérő típusú környezeti nyomás alatt működnek:

• egyfelől technikai környezetekben, ahol a munkafolyamatok hatékony koordinációja alapján részesülnek díjazásban;
• másfelől intézményi környezetekben, ahol ismert szabályok szerint kell működniük, hogy a szakmai környezetük legitimnek fogadja el őket.

Az első esetben vezetői szempontból az eredmény-, a második esetben a folyamatkontroll a lényeges: annak ellenőrzése, hogy bizonyos intézményesült struktúraelemeket a cég magába illesztett-e. Itt az a feladat, hogy a környezetben létező, „racionalitási mítoszokként” élő elvárások felismerhető belső elemekké váljanak. Ha a cégvezető figyelmen kívül hagyja a mítoszokat, elveszíti környezete elfogadását, enélkül pedig nem tud tőkét, beszállítói szerződéseket, állami támogatást vagy ügyfeleket szerezni – azaz végső soron elpusztul.

A képlet tehát brutálisan egyszerű: nem azért kell megfelelni a mítoszoknak, mert hatékonyságot hoznak, hanem mert nélkülük elapadnak az erőforrások, és a szervezetnek vége. Az igazodás tehát a szervezeti túlélés alapvető előfeltétele. Miközben a céggel igyekszünk igazodni, a többiekhez hasonlóvá válunk. Épp, mint az utcán, amikor azt látjuk, hogy mindenki ugyanazt a divatot követ.

A helyzetet bonyolítja, hogy a környezet korántsem egységes. Nem egyetlen elvárásrendszer, inkább egymással vetélkedő kultúrarendszerek dolgoznak, amelyek mind sajátosan definiálják, hogy az adott korban mi számít „korszerű”, „szakszerű” vagy „racionális” szervezeti struktúrának. Vezetők sokszor tapasztalják, hogy a divatirányzatok ellentmondanak egymásnak: ha az egyikhez igazodnak, lelepleződnek és hitelüket vesztik a másik felé.

Természetesen a divatokat el lehet utasítani – ez bátor, tiszta, de veszélyes út, hiszen a partnerek és az erőforrások azonnali elvesztésével járhat. El lehet menekülni a piacról és lehet örökös reformokat is ígérni. De létezik érettebb, kifinomultabb szervezeti védelmi mechanizmus is, amely lehetővé teszi, hogy egy cég megfelelhessen a külvilágnak anélkül, hogy feláldozná a belső működését.

A józan ész védelme

Úgy vélem, bár a szervezetszociológia felismerései elsőre talán kiábrándítónak tűnnek, valójában felszabadító erejűek. Ha megértjük, hogy a vállalatokat nem kizárólag a közgazdasági hatékonyság, hanem a társadalmi elvárások és a túlélési rítusok is formálják, elengedhetjük a megfelelési kényszerek miatti vezetői bűntudatot. A szimbolikus igazodás nem kidobott pénz: ez is a racionalitás egy formája, az intézményi környezetek elkerülhetetlen ára. Arra buzdít, hogy elsajátítsuk azt a fajta „szervezeti kettős látást”, amely a mindennapi döntésekben segít egyensúlyt teremteni.

Azt tanultam, hogy mielőtt egy divat bevezetéséről döntenénk, tegyem fel az alapkérdést: ez a lépés a belső folyamatainkat teszi olajozottabbá, vagy a külvilág szemében vásárolunk vele legitimitást? Ha külső elvárásoknak szeretnénk megfelelni, kiemelt vezetői feladatunk a határok értése és őrzése. Hozzuk létre a szükséges formális felületeket, a kézikönyveket, a riportokat és az adminisztrációt, és védjük meg a csapatot a másolástól. Keressük a szimbolikus megfelelés rituáléit.

Ehhez elengedhetetlen egyfajta vezetői kétnyelvűség. Magabiztosan használjuk a környezet által megkövetelt szókincset, miközben befelé mindezt lefordítjuk a mindennapi munka és a józan ész nyelvére. A tapasztalt rendező tudja: a plakátra szükség van ahhoz, hogy a darab megtalálja helyét a kulturális térben, de az igazi munka a kulisszák mögött zajlik.

Nyitókép: Ascon Consulting.