Mit tanulhat Magyarország Indiától?

Vajon túl későn szálltunk fel egy vonatra, vagy mindössze annyi történt, hogy

most éppen erre (is) járnak a szerelvények? Valahogy nem kerülhető el ez a kérdés, ha a szolgáltató központok kiszervezési piacának legkedveltebb célállomásait nézzük.

Magyarország az idén ötödik a világranglistán, tíz esztendő múlva mégis csak a 26. helyet jósolják nekünk. A szolgáltató központok kiszervezésének vonata ugyanis már több mint egy évtizede feltartóztathatatlanul robog a világban. Például a legvonzóbb országok toplistáját vezető Indiában már 13 évvel ezelőtt átállították a váltókat, ekkor telepítették le a Swissair és a Lufthansa adatrögzítő központjait. Ettől kezdve pedig, sorra gyűjtötték a trófeákat, és hívták be a patinásnál patinásabb világcégeket: American Express (1993), British Airways (1994), General Electric (1997), McKinsey (1998), Amazon.com (2000), Dell Computers (2001), Világbank (2002). Nem véletlen, hogy India a The Economist gazdasági magazintól 2001-ben kiérdemelte a hangzatos jelzőt: ”a világ háttérirodája”.

Napjainkban a gyanútlan német légi utas nem is sejti, hogy a megtett repülőutak után járó bonusz pontjait az indiai Bangalore-ban lévő adatfeldolgozóban rögzítik. Mint ahogyan az amerikaiak többsége sem tudja, hogy ha a Citybank-nál vagy az American Express-nél vezetett számlái után telefonon érdeklődik, akkor többnyire Bombay-ből kap felvilágosítást. A legismertebb elektronikus könyvesbolt, az Amazon.com az ügyintézés és az adatrögzítés döntő hányadát már évek óta az indiai Gurgaon-ban bonyolítja. A szintén közkedvelt keresőszolgálat, az AltaVista kérdéseinkre és e-mail-jeinkre a választ, az ugyancsak indiai Bangalore-ból küldi meg.

Az angolszász lapok avatott India-szakértője, Alex Ninian szerint, néhány telefonos szolgáltató központban egyenesen arra tanítják az indiai operátorokat, hogy amerikai akcentussal válaszoljanak, és ha kell, társalogjanak az ügyfélnél lévő helyi időjárásról. Történik mindez a szubtrópusi Indiában, ahol az indiai operátor, - nem úgy, mint amerikai ügyfelei, - életében talán még sohasem látott havat.

Ma már a menedzserlegendák között tanítják, hogy Jack Welsh, a General Electric igazgató tanácsának elnöke 1996-ban a cég valamennyi dolgozóját levélben értesítette: a vállalat tevékenységnek 70%-át vállalaton kívülre szervezik ki, a kiszervezett tevékenységek 70%-át tengerentúlra, vagyis az Egyesült Államokon kívülre telepítik, a tengerentúlra telepített tevékenységek 70%-át pedig, Indiába viszik. A ’70:70:70-es szabályként’ híressé vált döntés tehát, annyit jelentett, hogy a General Electric tevékenységének több mint egyharmadát Indiába telepítette ki. Napjainkban viszont már ott tartunk, hogy a General Electric indiai kutatóközpontjaiban, telefonos ügyfélszolgálati, adatrögzítő- és feldolgozó irodáiban többen dolgoznak, mint a vállalat amerikai irodáiban összesen. Ezzel pedig, - lassan majdnem egy évtizede, - évente mintegy 340 millió dollárnyi költséget takarítanak meg.

Kétségtelen, India behozhatatlan előnye a korai indulás, a jól kiépített telekommunikációs infrastruktúra, az olcsó, de jól képzett munkaerő tömeges jelenléte, valamint az angol nyelv széleskörű ismerete. Becslések szerint, - sehol ekkora tömegben az angol anyanyelvű országokon kívül, - közel kétszáz millióan beszélik az angol nyelvet az országban.

India azonban nemcsak listavezetője a legkedveltebb célállomásoknak, hanem egyúttal a szolgáltató központok kiszervezési piacának egyik legnagyobb innovációs központja is. Hamar rájöttek ugyanis arra, hogy a fenti telephelyi adottságok a szolgáltatások kiszervezésének csupán egyik feltétele. Legalább ilyen fontos a másik oldalról, tehát a szolgáltató vállalatok oldaláról, az üzleti folyamatok elemi egységekre, modulokra való felbontása, majd a modulokban végzett eljárások egységesítése, standardizálása. Így napjainkra alaposan fordult a kocka: az indiai szolgáltató központok már maguk mennek amerikai ügyfeleikhez azzal, hogy milyen módon lehetne újabb és újabb üzleti folyamatokat kiszervezni az anyavállatoktól. Lehetőleg olyanokat, amelyek már nem egyszerű rutinfeladatokra korlátozódnak, hanem minél komplexebb, és ebből eredően minél nagyobb hozzáadott értékű munkaműveleteket tartalmaznak.

Úgy tűnik, igazuk is van, hiszen az üzleti folyamatok kiszervezésének piaca óriási boom előtt áll. Például a Deloitte Research 2003-ban végzett számításai szerint, a fejlett országokból, ahol a pénzügyi szektorban jelenleg közel tizenhárom millióan dolgoznak, 2008-ig mintegy kétmillió munkahelyet kitelepítenek ki a fejlődő országokba. Többek között Indiába, Kínába, Malajziába, és Fülöp-szigetekre, vagy éppenséggel Magyarországra.

Mi azonban, itt még nem tartunk. Jók vagyunk árban, technológiában, képzettségben, de a hozzánk kiszervezett üzleti folyamatok többnyire még csak az alacsony hozzáadott értékű, rutinjellegű tevékenységeket foglalják magukba, mint például a nálunk még többséget adó telefonos ügyfélszolgálati központok. Kicsit olyan ez a helyzet, mint a kilencvenes évek első fele, amikor a nagy elektronikai cégek telepítették Magyarországra az egyszerű összeszerelő üzemeiket. Ma már tudjuk, egy részük, - lévén máshol a munkabér alacsonyabb, és a nagyvonalú adókedvezmények is egyszer kifutnak, - mára odébb álltak. A hazai beszállítói háttéripar pedig, gyakran nem tudott olyan többletet nyújtani, amiért érdemes lett volna továbbra is itt maradniuk.

Attól tartok, a szolgáltató központok kiszervezésének vonata is, - néhány szerelvénytől eltekintve, - tovarobog mellettünk, ha nem épül ki mögé az innovatív hazai vállalkozások serege. Lehet, hogy a toplista készítői ezt látják előre, és ezért adják nekünk tíz esztendő múlva már csak a 26. helyezést?