Klasszikus konfliktushelyzetek

Célkonfliktusok: klasszikusan az egy cégen belüli egyes részlegek között alakulnak ki, de létrejöhet olyan csapatokon belül is, amelyeknek nincs határozott céljuk. Ott aztán mindenki a „saját dolgát” teszi – a csapat tagjai „nem egy hajóban eveznek”. Értékkülönbség-konfliktusok: a munkatársaknak ugyan azonos a céljuk, de nem egyeznek abban, hogy a célt milyen úton kívánják elérni. Itt például abból adódhat veszekedés, hogy kinek mennyi munkát kell vállalnia és melyik munka milyen prioritással bír. Beosztás-konfliktusok: akkor keletkeznek, ha a munka és a munkaeszközök egyenlőtlenül kerültek elosztásra, az egyik kollégának például jobb számítógépe van, mint a másiknak. Vagy ha a felettes az egyik kollégát előnyben részesíti, tehát a szimpátia és az odafigyelés egyenlőtlenül oszlik meg. Szerepkonfliktusok: a csapaton belül az egyik feladatkört, például a titkárnőit, kevesebbre értékelik mint a projektmenedzserét. Ez gyengíti a titkárnő pozícióját. Hátrányos helyzetbe kerül az a felettes is, aki a vezető szerepét nem veszi komolyan. Ez gyakran előfordul, ha például egy egykori munkatárs a csapaton belül előléptetésben részesül és nem tud azzal mit kezdeni, hogy neki kell utasításokat adnia. Kapcsolatbeli konfliktusok: ez akkor jelentkezik, ha egy újonc kerül a csapatba, akit egyesek szimpatikusnak találják, mások viszont nem.  Egy példa: az új csoportvezetőnek szarkasztikus humora van, mellyel egyes kollégák nem tudnak azonosulni, és ezt inkább támadásnak veszik. Más kollégák ezzel szemben ezt jól kezelik és nem veszik magukra a stílusát.

Andrea Schmidt, a w@o magazin szerzőnője szerint sajnos nincs rá garancia, hogy a kollégák sikeresen tudnak együttdolgozni. Az irigység vagy elutasítás negatívan befolyásolhatják a légkört, ha a konfliktusokat, félelmeket vagy véleménykülönböségeket nem tisztázzuk. De a problémák nyílt megbeszélésére csak kevesen képesek.  A családban, iskolában, baráti körben ritkán tehetünk szert a kultúrált veszekedés, illetve inkább vitatkozás, eszmecsere elsajátítására vagy gyakorlására; ahol általában a konstruktív véleménykifejtést helyezzük előtérbe. Emögött gyakran olyan félelmek bújkálnak, hogy a nézeteltérések kifejtésével esetleg saját népszerűségünket veszélyeztetjük.

Ezért sokan inkább hallgatnak, ha valami nem tetszik és magukban bosszankodnak. A dolog akár odáig is fajulhat, hogy megfogalmazódik bennük a felmondás gondolata, vagy egy idő után elszakad bennük a cérna, ez pedig ahhoz vezet, hogy rossz  helyen és időben fakadnak ki, amikor a legkisebb apróságtól hirtelen betelik a pohár. Ezután az irodában destruktív légkör uralkodik, ami a teljesítményt érezhetően befolyásolja, a kollégák ugyanis nem hajlandóak többé a csapatmunkára, egymás munkáját bojkottálják, és ezután már csak az előírás szerinti kötelezettségeiket teszik. Ha a hangulat egyszer így felhevül, nagyon nehéz visszatérni a régi kerékvágásba, ahol a munka a kölcsönös együttműködésen alapul. Nem ritka, hogy ez csak professzionális segítséggel érhető el újra. A w@o-nak adott interjúban Birgit Preuss-Scheuerle, tréner és könyvíró, a konfliktus menedzselés szakértője elárulta, hogyan oldhatók meg a makacs félreértések a kollégák között.

Elkerülhetetlen, a nagy veszekedés?
„Akkor nem, ha az érintettek kihasználják a lehetőséget, hogy a konfliktus okait tisztázzák egymással és egyszer s mindenkorra megszüntessék azokat” – mondta Preuss-Scheuerle a w@o-nak. Minden krízis magában hordozza annak a lehetőségét, hogy valamit jobbá tegyünk. A helyzet elmérgesedésének vannak előjelei. A kollégák kevesebbet beszélnek egymással, a hangnem idegesebbé sőt akár agresszívvá válik. Már arra sem futja, hogy „jó reggelt”-t kívánjanak egymásnak, s egyesek háta mögött megkezdődik a pusmogás. A feladatok, melyek eddig könnyedén elintéződtek, hirtelen nehézkessé válnak; nem lehet hatékonyan elvégezni őket. Ha ehhez hasonló hangulat alakul ki, itt az idő a cselekvésre.”

Mit lehet ilyenkor tenni?
„Ez attól függ, hogy mennyire előrehaladott allapotban van a konfliktus” – magyarázta a szakértőnő. „Friedrich Glasel szociológus a konfliktusnak három fázisát definiálja. Ha még az első fázisban vagyunk, tehát már mutatkoznak előjelek, jó esély van arra, hogy visszatérjünk újra  a konstruktív hangulathoz. Ennek tipikus menete a következőképpen néz ki:  egy kolléga, vagy kolléganő odamegy hozzád, és negatívan nyilatkozik egy másik kollégáról vagy kolléganőről. Ebben az esetben tedd egyértelművé, hogy nálad rossz helyen kopogtat. Megprobálhatod meggyőzni őket, hogy üljenek össze megbeszélni a dolgokat, esetleg még ott is maradhatsz a beszélgetés alatt. De mindenféleképpen kerüld a részrehajlást. Feltétlenül korlátozd részvételed az esetleges konfliktusban. Ha te magad vagy érintett egy intrikában, akkor próbálj meg elhatárolódni negatív érzelmeidtől, és kérd meg a kollégát vagy kolléganőt, akivel problémád van, hogy személyes beszélgetés keretei közt rendezzétek a konfliktust. Kerüld a személyeskedést, próbálj meg tárgyilagos maradni. Add tudtára, hogy rendezni szeretnéd az ügyet, egyszer és mindenkorra pontot téve annak végére. Akár egy harmadik személyt is felkérhetsz a közvetítésre, ha úgy érzed, hogy ez segít.

Milyen további konfliktusfázisokra lehet számítani?
„A második fázisban már akár fenyegetésre is sor kerülhet („Megyek a főnőkhöz!, „ hogy ha ezt és ezt csinálod, akkor ezt és ezt fogom tenni!”)” – mondta Preuss-Scheuerle. „A veszekedő felek kölcsönösen egymást szídják és megpróbálnak a csapaton belül szövetségeseket találni. A konfliktus már olyan szinten elharapózik, hogy a problémák együttes kibeszélése már nem segít.  Egy kívülálló bevonása szükséges.  Ugyanez érvényes a harmadik fázisra is. Itt például már olyan is előfordulhat, hogy adatokat törölnek a számítógépen, visszatartanak fontos iratokat, információkat, vagy tudatosan rosszul adják tovább, és mindezt csak egy cél érdekében, hogy ez a másiknak kárt okozzon, még akkor is, ha közben ő maga is lebukik. Itt már csak egy hatalmi tényező segíthet, maga a felettes, aki a küzdő kakasokat szétválasztja. A jövőben a további együttműködés már kizárt.

Mi a teendő, ha a főnök nem lép közbe?
„Ez a helyzet akkor fordulhat elő, ha a felettes attól fél, hogy majd azt modják róla, nem képes arra, hogy megbirkózzon a saját embereivel.” – magyarázta a tanácsadó. „Minél tovább tart a konfliktus, annál nehezebb lesz a helyzet rendezése. Ezenkívül még az is előfordulhat, hogy egyes felettesek saját maguk is hibásak az ügyben, csak nem hajlandók belátni.

Hogyan kell kezdeni egy „problémás” csapat kezelését?
„Ez az adott helyzettől függ. Miután a felettessel és a személyzeti osztállyal és/vagy a cégvezetéssel megbeszéltük a dolgok menetét és kitűztük célunkat, az összes munkatárssal  és a csoport vezetőjével személyes beszélgetést kell lefolytatnia annak, aki a konfliktus kezelésére vállalkozik. Ezután meg kell tervezni a további beavatkozásokat majd azokat kivitelezni.  Például segíteni a csapatot abban, hogy stratégiát állítsanak fel a konfliktusok rendezéséhez.  Ezután következik a feladatok felosztása a csoporton belül, majd a kommunikáció és a viselkedésmód meghatározása.  Jól jön ilyenkor egy-egy csapatépítő tréning, ahol össze lehet csiszolni súrlódó felületeket.

Hogyan lehet jó trénert találni?
„Érdemes érdeklődni a HR-osztályokon, az interneten, illetve érdemes felkeresni karriertanácsadással foglalkozó cégeket, intézményeket” – tanácsolta Preuss-Scheuerle. „Természetesen hasznos lehet, saját szociális hálónkon is körülnézni, hátha valakinek jó tapasztalatai vannak valamely trénercéggel. A kiválasztásnál figyeljünk a végzettségekre, de persze az is fontos, hogy a tréner és a csapat mennyire tud együtt dolgozni, mennyire van közöttük összhang. Egy hiteles trénert arról lehet felismeri, hogy kommunikatív és beleérző képességgel rendelkezik, figyelembe veszi a csapat környezetét, dokumentálja a találkozókat, s folyamat- és sikerorientáltan dolgozik.”