Egy korábbi hírlevelünkben bemutattam az Aranykalitka-kutatást, ahol fiatalon középvezetővé vált emberek életútjait követjük. Akkor arról írtam, hogy a már ötvenes éveikben járó alanyoknál kifejezetten jó időszak indult: nem a hanyatlás, hanem az átrendeződés kora. Ha valaki már nem egy külső (valójában nem róla szóló) program szerint fut, azzal energiát szabadít fel. A kutatásunk világos irányt mutatott, merre irányul ez az energia: kifelé, mások felé. A pszichológus Erik Erikson ezt generativitásnak nevezte: a jelenség az ötvenes éveink kihívása és lehetősége is egyben.
Arról a vágyról van szó, hogy az ember túllépjen a saját énhatárain, és felelősséget vállaljon a következő generációkért. Évtizedeket átölelő kutatásunk szépen kirajzolja ezt az ívet. A harmincas éveikben, az első interjúkörben ez a téma szinte egyáltalán nem rezonált a résztvevőkre. A negyvenes éveikben már meg-megjelent.
Mostanra szinte mindenkinél központi kérdéssé vált: önközpontúan, a saját sikereiket hajszolva élnek-e tovább, vagy képesek maguk után nyomot hagyni.
A nyomhagyás koncentrikusan tágul: a legbelső körben a saját gyerekek, aztán a munkahely, végül pedig a tágabb közösség és a társadalom szerepel.
Az első kör: a gyerekek
A vezetők számára a legmeghatározóbb nyomot a gyerekeik felnevelése jelenti. Korábban a gyerek sokszor pajzsként is szolgált a hajszolt tempó igazolására – „értük csinálom” –, ötven felett viszont már pontosan látják a szülői jelenlét valódi mérlegét a sikerekkel és a mulasztásokkal együtt. Ez a mérleg gyakran fájdalmas. Az egyik apa így fogalmazott: „Óriási a kontraszt a között, amit a karrieremben elértem, és amit apaként. Hibáztatom magam, keresem, hol rontottam el. Ez olyan életfeladat, ami még rajtam van.”
Az üzleti elit sem ússza meg a gyereknevelés drámáit: a tíz év feletti gyerekek mintegy tizenhárom, a szülők nagyjából húsz százalékánál jelent meg valamilyen súlyos mentálhigiénés nehézség az online térbe zárkózástól a depresszióig.
Volt olyan csúcsvezető, aki éveken át minden pénteken az iskola aulájában dolgozott, hogy súlyos balesetből felépülő gyermekét segítse. Ugyanakkor a karrier nem ment a gyerekvállalás rovására: a mintában az országos átlagnál lényegesen több, fejenként átlagosan 2,28 gyerek született. A másik nagy kérdés a gyerekek egzisztenciális elindítása. Tíz éve a vezetők még szigorúbban fogalmaztak, a tanulás finanszírozásáig látták a felelősségüket, mára viszont látják, hogy a jelenlegi ingatlanárak mellett egy pályakezdő fiatalnak esélytelen a lakásvásárlás.
Ezért óriási felelősséget húznak magukra. Ahogy az egyikük mondta: „Úgy döntöttem, hogy minden gyereknek a kezdő ingatlanát megadom. Ha van egy lakásuk és stabil a nyugdíjuk, akkor nem kell küzdeniük a megélhetésért.” Jellemző adat még, hogy az interjúalanyok tizennyolc éven felüli gyerekeinek fele külföldi egyetemen tanult – szemben az öt-hat százalékos országos átlaggal. A női vezetőknél ez külön határhúzási nehézséget hoz: nehéz elengedni a külföldön élő gyerekekkel a napi kapcsolattartást.
A második kör: a munkahely és a szolgáló vezetés
Ötven felett a vezetők jelentős része eldobta azt, amit egyfajta „megoldó chipnek” is nevezhetünk: azt a beépült kényszert, hogy nekik kell minden problémát egyedül, hősiesen megoldaniuk. Rájöttek, hogy ez a maximalizmus hosszú távon felőrli őket. A feladatorientáltság helyét egyre nagyobb arányban az emberközpontúság és a fejlesztő, szolgáló vezetői attitűd veszi át – olyan, amelyben már a saját sebezhetőségüket is fel merik vállalni. Az idézetek magukért beszélnek.
„Tíz éve ráébredtem, hogy nem az ambíció visz már előre. Előjött, amit a nagymamámtól kaptam: jónak lenni fontosabb, mint sikeresnek.” Egy másik vezető a hagyatékát így határozta meg: „Mire meghalok, legyen 300-400 ember a világon, akinek az életére pozitívan hatottam.” A harmadik pedig a szerep lényegét: „A vezetés a legnagyobb szolgálat. Sosem az a vezető voltam, aki elöl viszi a zászlót, hanem ott megyek velük, és ha be kell kötözni a lábukat, bekötözöm."
Ezt az irányt egyszerre több tényező jelöli ki. Sokan megélik, hogy túl vannak a legnagyobb dobásaikon, nem kell már magukért versengeniük, így felszabadul az energiájuk mások támogatására. A kirepült gyerekek után megüresedő, tápláló energiát sokan a munkahelyi mentorálásra és az utódnevelésre irányítják át. Nagy hatása van a végességgel való szembesülésnek is: sokan ebben az életszakaszban kísérik el a szüleiket az utolsó útjukon, és ez felerősíti a kérdést, hogy milyen emberként fognak rájuk emlékezni. Végül ott a Covid is:
a világjárvány alatt sok vezető szó szerint élet-halál kérdésekben döntött, ami tartósan megnövelte a felelősségérzetüket az embereik iránt.
A harmadik kör: vissza a közösségnek
Amikor felszabadul az idő, azt egyre többen fordítják strukturáltan társadalmi célokra. Itt látszik fontos elmozdulás látszik: a mai vezető már nem csupán óvodakerítést fest. Menedzseri és szervezetfejlesztési tudását átadja például egy civil- vagy sportszervezeteknek, profibbá téve a működésüket.
Mindezt kifejezetten befektetői szemlélettel teszi: átláthatóságot igényel, és tudni szeretné, hogy a támogatása milyen hatékonysággal ér célt. Ahogy az egyikük fogalmazott: „Szeretem a hatékonyságot. Van egy bibliai kép: ha elszórsz egy magot, harmincszorozódik. Ha beteszek tízezer forintot, háromszázezer forintnyi élelmiszer jut el a rászorulókhoz. ” Egy másik alanyunk így jelölte ki a fókuszát: „Nem tudok megmenteni egy nepálit se a maga sorsától, de az önkénteseim életfelfogását szeretném javítani.”
Sok vezetőben megvan a tudás és a vágy a nagyobb közéleti szerepre – lennének miniszterek, sportklubelnökök –, a választások előtti magyar politikai közegtől azonban tudatosan távol tartották magukat, mert mérgezőnek és kockázatosnak látták a helyzetet. Inkább a háttérben, helyi szinten alkotnak: fiatal vállalkozókat, diákokat mentorálnak, a szülőfalvaikat és a lakóközösségeiket támogatják. A generativitás így nem elvont eszme, hanem nagyon is gyakorlati tevékenység. (A választás után lett olyan kutatási alanyunk, aki közigazgatási felelősséget vállalt.)
Kérdés szervezeteknek
Feltűnő, hogy ez az építő energia milyen gyakran talál magának terepet a munkahelyen kívül – a civil életben, a mentorálásban, a helyi közösségekben. Sokszor nem azért, mert ott érdekesebb, hanem mert a munkahely nem ad megfelelő teret. Ez pedig szervezeti szemmel tiszta veszteség: egy megújult, motivált ember sokkal hatékonyabban támogatja a környezetét, mint egy stagnáló. A kutatás egyik nyitott kérdése éppen ez:
hogyan lehet a generativitást nemcsak a magánéletben, hanem a szervezetekben és a vezetésben is megélni? Nincs rá kész recept, de maga a felismerés is sokat ér.
A vezetői pálya második félideje tehát nem arról szól, hogy görcsösen kapaszkodunk a hősies szerepbe, hanem arról, hogy mi az, ami túlél minket. A szervezetek számára pedig a kérdés az, hogy segítik-e ezt a fordulatot vagy hátráltatják?
Nyitókép: Shutterstock
Tetszik, amit olvasol?
A választás lezajlott, de a kérdéseknek nincs vége. A következmények most kezdődnek. A hvg360 Prémium hírlevelek a napi hírfolyamon túl segítenek eligazodni egy olyan időszakban, ami mindannyiunk számára új.
Egyfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: adatokból történetek, jogi magyarázatok, közélet női szempontból, kultúr- és médiamegfejtés programajánlattal, külföldi lapok heti hírszemléje; másfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők gondolatait olvashatjátok a gazdaság és a menedzsment területeiről, nemzetközi kutatásokról, vagy a mindent behálózó mesterséges intelligenciáról.
