A mai világot nehéz megúszni tudatosan épített csapatreziliencia nélkül

Szervezetfejlesztőként és magánemberként is régóta foglalkoztat a kérdés: mitől képes egy emberi kötelék tartósan és eredményesen működni – legyen az párkapcsolat, barátság vagy vezetői csapat. Már egészen fiatalon kérdezgettem a nagyszüleimet, hogy mi a titkuk. Később figyeltem, mitől képes egy-egy baráti kapcsolat minden krízis ellenére kitartani. Ma azon dolgozom, hogy minél pontosabban lássam: mitől lesz egy csapat sikeres az állandóan változó világban?

Az egyénen túl

Bár sok szempontból nem érdemes összehasonlítanunk a munkahelyi kapcsolatainkat a családi vagy baráti kötelékeinkkel, van egy fontos közös pont: egyik sem működik pusztán az egyének szívósságából. A feszültségek legtöbbször az emberi kapcsolatok tereiben csapódnak le, azt pedig már a közeg minősége dönti el, hogy feltöltjük vagy csendben feléljük egymás tartalékait.

Az egyéni rezilienciát ma már viszonylag jól értjük. Sokat beszélünk a határaink védelméről, a belső töltekezésről, energiamenedzsmentről. Ez a stabilitás nélkülözhetetlen alap – reziliens emberek nélkül nincs reziliens szervezet –, de önmagában kevés. A legellenálóbb emberek energiája is elfogy egy rosszul huzalozott környezetben.

Ha tartósan eredményes szervezetet akarunk, nem elég az egyének szintjén rezilienciát építeni: magát a csapatot mint önálló rendszert kell tudatosan rezilienssé tennünk.

A McKinsey 2025-ös felmérései szerint a vezetők 84%-a érzi magát felkészületlennek a jövőbeli válságokra. Úgy tűnik, a bizonytalanság állandósult és a kérdés nem az, hogyan jósoljuk meg a viharokat, hanem az: hogyan építsünk olyan csapatot, amely a leghevesebb szélben sem roppan össze.

Az idő próbája

Ma már szinte senki nem gondolja automatikusan sikeresnek azt a kapcsolatot, amely pusztán azért tart évtizedek óta, mert a felek megszokásból egymás mellett élnek.

Megtanultuk, hogy az együttélés lehet a felszínen teljesen békés és konfliktusmentes úgy is, hogy közben a kapcsolat már nem megtart, hanem lassan felemészti a tartalékainkat. Hasonló folyamatok zajlanak a szervezeteinkben is.

A munkaerőpiac új generációi, különösen a Z generáció tagjai már nem hajlandóak éveket tölteni fojtogató, energiarabló szervezeti közegben. Ha nem kapnak valódi odafigyelést, biztonságot és teret a fejlődésre, sokkal könnyebben továbbállnak, mint az elődeik. A csapatreziliencia így válhat a tehetségek megtartásának és az üzleti eredményességnek is az egyik legfontosabb építőelemévé.

A 828 méteres tanítómester: betervezett elhajlás

Sokszor a reziliencia szimbólumaként használjuk a fát vagy a bambuszt, hiszen a rezilienciában hajlékonyság van: kilengés, majd visszarendeződés. Lenyűgöző, hogy a természet ilyen rugalmas szerkezeteket tud létrehozni – és számomra az is lenyűgöző, ahogyan ezt az ember képes leutánozni. A világ legmagasabb épülete, a dubaji Burj Khalifa 828 méteres tornyának legfelső szintje akár két métert is kileng a szélben. A mérnökök eleve így tervezték: nem küzdenek a szél ellen, hanem elvezetik az energiáját. Egy mesterséges szerkezetet úgy építettek meg, hogy az elhajlás és a visszatérés képessége is a rendszer része.

A vezetői csapat – és általában bármilyen közösen dolgozó csapat –, pontosan ilyen felhőkarcoló. Nem attól lesz reziliens, hogy görcsösen ragaszkodik a kőbe vésett rutinjaihoz és az erő vagy a tévedhetetlenség látszatához. Hanem attól, ha a működésébe eleve betervezett az elhajlás: képes a váratlan lökésekkel együtt mozogni anélkül, hogy az alapjai megrepednének.

Mit mondanak a kutatások?

A modern szervezetpszichológiai kutatások egyértelműen megerősítik ezt a szemléletet: a csapatreziliencia úgynevezett „emergens állapot” – vagyis nem a tagok egyéni tulajdonságaiból adódik össze, hanem abból a működésből és légkörből születik meg, amit közösen teremtenek meg.

Egy tavaly publikált egészségügyi dolgozókkal végzett spanyol vizsgálatban például nem megkérdezték az embereket a rezilienciájukról, hanem kiszámolták azt a várható stresszterhelés és a ténylegesen tapasztalt tünetek különbségéből. A legfontosabb előrejelző tényezők nem a személyiségjegyek voltak, hanem munkahelyi adottságok:

• a kollégák támogatása,
• a szervezet iránti bizalom,
• és a stresszből való tényleges felépülés lehetősége.

Gucciardi és munkatársainak modellje szintén a csapatszintű rezilienciát létrehozó pilléreket azonosítja,:

• csoportkohézió
• pszichológiai biztonság,
• megfelelő felkészítés,
• alkalmazkodóképesség,
• csapat-potencia – vagyis a csapat közös hite a saját képességeiben.

A „jóban vagyunk” csapdája

Gyakran tapasztalom új ügyfelekkel találkozva, hogy a menedzsment büszkén jelenti ki: „Nálunk teljesen jól működik a csapat, nincsenek konfliktusok, mindenki jóban van egymással.”

Néhány hónapja egy KKV néhány fős vezetői csapatával dolgoztam együtt egy team coaching folyamatban. Két és fél évtizedes személyes ismeretség állt mögöttük, mégsem tudtak együtt mozdulni és reagálni a változásokra. A felszín alatt ugyanis kialakult egy veszélyes illúzió: meg voltak győződve arról, hogy a régi barátság automatikusan reziliens működést eredményez.

Csakhogy a csapat mint önálló entitás több, mint az egyének és a személyes szimpátiák puszta összege. Ebben a csapatban a harmónia féltése valójában megakadályozta a vitákat, nem voltak világos döntési keretek, nem mertek határokat húzni, és valójában nem épült fel a funkcionális vezetői team.

Hogyan építsünk reziliens csapatot?

Az OD Partner stábban sokat beszélgetünk arról, mi tesz egy csapatot ellenállóvá. A Covid-19 járvány idején célzottan kerestünk meg és kezdtünk vizsgálni olyan csapatokat, akik a krízis ellenére nemcsak túlélni tudtak, de tartósan eredményesek maradtak. Azt kerestük, miben különböznek másoktól.

Ebből született meg a Csapatreziliencia-modellünk, ami három pillérre és tizenkét tényezőre bontja a csapat kollektív immunrendszerét:

• 1. Identitás (Kik vagyunk együtt?): Nem az számít, mióta ismerjük egymást, hanem hogy van-e letisztázott múltunk. Képesek vagyunk-e a hibákból tanulni, van-e közös ügyünk és olyan pszichológiai biztonság, ahol nem kell elfedni a feszültségeket.
• 2. Mindset (Hogyan reagálunk a terhelésre?): A proaktivitás, az optimista kockázatvállalás és a tiszta prioritások terepe. Egy reziliens csapat nemcsak prioritásokat jelöl ki, de közösen dönt arról is, hogy mire mond nemet és mit enged el.
• 3. Kontextus (Hogyan kapcsolódunk a környezetünkhöz?): A külső-belső változások kezelése mellett idetartozik a legfontosabb feladat: az egyéni reziliencia aktív csapatszintű támogatása. Egy reziliens csapat védi a tagjai belső raktárait és teret ad a fellélegzésre.

Amikor a nagypapámmal beszélgettem a hosszú, jól működő házasság titkáról, már-már bosszantóan egyszerű választ kaptam. Azt mondta, a legfontosabb, hogy miután megismerkedtek, létrejött a „mi”, ami több, mint az én és az ő együtt.

A 25 éve jó barátságban lévő vezetőknek is először azt a kérdést kell megválaszolniuk, hogy kik ők együtt, mi a közös ügyük? A turbulenciákat, a változást nem tudjuk kiiktatni. Nehéz kérdések megválaszolásával viszont időt és energiát fektethetünk rugalmas, egymást megtartó csapatok építésébe. Olyan csapatokéba,  amelyek tudják, hogyan hajoljanak el a szélben – majd hogyan térjenek vissza a középpontba.

Nyitókép: Háttérben a Burj Khalifa, 2020. Fotó: AFP / Karim Sahib.