A Merces legfrissebb kutatása szerint a szlovák humán erőforrás szakemberek többet kerestek 2009 első negydévében, mint a magyarok. Ez a második negyedévre ismét változott, ugyanis a magyarországi HR szakma 280 ezer forintos átlagfizetése veri a szlovák 263 ezer forintos átlagfizetést.
Egy zártkörűnek tűnő, de egyáltalán nem bennfentes - HR konferencia keretében bújtatott – ünnepségre kerül sor június 25-én Pécsett. A „Magunkról magunk közt – nem csak magunknak” című eseményhez az apropót az adja, hogy a Pécsi Tudományegyetem HR-es képzést folytató karának jogelődje közel húsz éve indította el személyügyi szervező (főiskolai) és humán szervező (egyetemi) szakjait, amelyekkel a hazai HR-képzés meghatározó intézményévé vált. A felsőoktatási rendszer átalakulásával a korábbi szakok fokozatosan megszűnnek, helyüket az új követelményeknek megfelelően akkreditált képzések veszik át, így 2009. júniusában a személyügyi szervező főiskolai képzés utolsó évfolyama végez.
Hogyan reagál a gazdasági válság miatt kialakult helyzetre egy veszprémi cég német ügyvezető igazgatója és magyar HR-menedzsere? Nézetek és válságkezelő technikák.
Sokat elárul egy vállalat életéről és annak vezetőjéről, hogyan kezeli a stresszt: ha a menedzser a magánéletében nem akar foglalkozni a kényes kérdésekkel, akkor a cégnél is tologatni fogja azokat. A magyar kultúrában túlzott alkalmazkodásra szocializálják a gyerekeket, így felnőttként feszült helyzetben kompromisszumra törekszünk azt gondolva, az önuralom megoldja a problémát.
A teljesítményértékelési rendszer a közhiedelemmel ellentétben nem HR-dokumentációs mumus, akkor sem, ha néhány vállalatnál nem futott be nagy karriert. Hatékony, olcsó és egyszerűen használható eszköz lehet egy tapasztalt vezető kezében, aki tudja, hogy a rendszeres és szakszerű visszajelzések minden munkatárs számára fontosak, beosztástól függetlenül.
Hatalmas bátorság, kiépült kapcsolatrendszer, jó reklám, ügyes eladó és nagy adag szerencse szükséges ahhoz, hogy ma valaki művészként meg tudjon élni. Sokszor azonban ez sem elég, és a művészek megalkuvásra vagy szakmaváltásra kényszerülnek.
A vezetők és a HR-szakemberek többségének nincs tapasztalata abban, hogyan kezeljék a válság miatt kialakult helyzetet; amire ilyenkor egyetlen megoldásként tekintenek, az általános létszámcsökkentés. A felmondás közlése viszont egy vezetőnek sem kellemes szituáció, nem véletlenül bízzák ezt a feladatot sokszor a személyügyre.
Miért fontos az alkalmazottak frusztrációs problémáival foglalkozni? Leginkább azért, mert a pozícióféltésnek romboló hatása van és járványként terjed szét. Belülről támadja a szervezet egészséges működését, bomlasztja a bizalmi légkört, gyengíti a munkavállalók lojalitását, rontja a cég tevékénységének hatékonyságát, és így gyengíti a vállalatot.
A munkahelyi unalom (bore out) legalább olyan veszélyes, mint a kiégés. Az elégedetlenség ugyanis először pszichésen, majd fizikailag is beteggé teszi a munkavállalókat. Vajon pozitív hozzáállással megszerethető-e az utálatos munka?
Az elmúlt években gyorsan terjedtek azok az új technológiák, amelyek meggyorsítják, könnyebbé teszik, hogy a humánerőforrás-gazdálkodás a vezetést támogató eszköz legyen.
Az egyéni vezetőfejlesztés sikeressége egyrészt abban áll, hogy a vezető igényeire szabható mind tartalmilag, mind a folyamat szempontjából. Másrészt a coach végig tudja kísérni a vezetőt a fejlődésben az elköteleződéstől a készségek fejlesztésén és a gyakorlati alkalmazáson át a vezető felelősségvállalásáig azért, hogy a tanultakat beépítse és használja a napi munkája során.
Egy korábban publikált amerikai HR karriermodell szerint a folyamatosan változó HR-es munkakörhöz kell igazítani a szakemberek készségeit, így a tehetségek kiválasztása és kinevelése is átalakul. Felmerül a kérdés, hogy a most felnövekvő humán erőforrás nemzedék hogyan tervezze meg karrierjét a változó körülmények között.
Egy szabadidejében a bungee jumpingnak és a búvárkodásnak hódoló brit segélyszervezeti alkalmazott nyerte el "a világ legjobb állását", amelyben 150 ezer ausztrál dollár javadalmazásért kell ellátnia egy trópusi sziget gondnokságát.
A visszajelzésnek alapvető szerepe van az önértékelés alakulásában, általa válik világossá cselekedeteink súlya, következménye, és ebből érzékeljük azt is, hogy a többiek miként viszonyulnak hozzánk.
Kiútkeresés – ez a legfőbb feladata most recesszió idején sok vezetőnek, s a HR terület irányítóinak is. Épp ezért egyre több szervezetnél merül fel annak igénye, hogy saját kereteiken túllépve versenytársaik, az azonos iparágban, területen vagy struktúrával működő szervezetek gyakorlatát megismerjék.
Az objektív adatokra épülő benchmarking szerepe, valamint a HR kontrolling népszerűsége folyamatosan nő a legfrissebb Országos HR Benchmark Felmérés alapján, mely ezúttal a DGS GLOBAL RESEARCH és az Ernst & Young együttműködésében készült el.
Magyarországon már szinte elképzelhetetlen, hogy egy megbeszélésen az egyik munkatárs a többi kolléga orra alá füstöljön. Pedig régen teljesen természetes volt dohányozni a repülőgépeken, mozikban, irodákban, áruházakban. Elképzelhető, hogy teljesen kitiltják a dohányosokat a munkaerőpiacról és jönnek a nemdohányzó munkahelyek?
Fiatal(os) munkavállalót keresünk - kezdődnek az álláshirdetések, mintha a 40-50-es korosztály tagjai már leharcolt aggastyánok volnának. A cégek manapság félnek több generációval feltölteni a munkaerő-állományukat, mondván, ha az idősebbek még meg is találják valahogy a fiatalokkal a közös hangot, nem tudják majd felvenni pergő ritmusukat.
Munkahelyi károkozás esetén a vállalatok általában a teljes kárt megtéríttetnék a dolgozóval, a jog azonban ezt nem mindig engedi: a szűkösebb anyagi helyzetből adódóan ugyanis örökre eladósíthatnák a munkavállalókat, arról nem is beszélve, hogy a károkozástól való görcsös félelem a teljesítményt is visszafogná. De mégis, mit tehetnek akkor a megkárosított cégek? Milyen törvényi eszközök állnak a cégek rendelkezésére az alkalmazottak "megrendszabályozására", és hogyan alakul ez a gyakorlatban?
Nehéz évet zárt a Bosch-csoport Magyarországon: a bevételek első ízben maradtak el a tervezettől. A válság a magyar cégek létszámán is nyomot hagyott: 250 fővel csökkent az alkalmazottak száma.
