Visszataszító jelenségek a magyar munka- és üzleti kultúrában

Nehezen megválaszolható, és újra meg újra visszatérő kérdés, hogy meg lehet-e változtatni egy ország kulturális karakterét, meg lehet-e törni a rossz hagyományokat? Természetesen nem a társadalom művészeti és alkotói alrendszerére gondolok, hanem a kultúra azon értelmezésére, amely bizonyos csoportokat, közösségeket (ez lehet akár egy nemzet) összekötő magatartás-szisztémákra utal, és egyben meg is különböztet másoktól. Ez egyszerre szűk és tág értelmezés, mert vonatkoztatható egy ország teljes közösségére, ugyanakkor egy nemzet kulturális alapvonásait olyan alegységek alakítják, mint például a munkakultúra, a politikai kultúra, az üzleti kultúra vagy épp a közlekedési kultúra. Életvilágunk nagyon különböző területei ezek, viszont van egy közös pontjuk, mindegyik terület az egyének és csoportok közötti viszonyrendszert írja le. Összefoglalóan tehát a társas érintkezés kultúrájáról van szó; ez elemzésem tárgya. 

Mielőtt választ keresnénk az eredeti kérdésre, miszerint meg lehet-e változtatni egy ország kulturális karakterét, előbb arra kell választ adni, hogy egyáltalán meg kell-e változtatni, szükség van-e ilyen irányváltásra? Erre a válaszom: határozott igen.

Az egész kérdéskörnek kiemelt hangsúlyt ad az a régóta élő, és máig gyakran hangoztatott nézet, hogy a hazai politikai kultúra a felelős azért, hogy Magyarország nem jut egyről a kettőre, hogy a politikai szereplők kompromisszumképtelenek, és mindent átsző a korrupció. Ez persze részben igaz is, ugyanakkor ez az állítás egyben azt a képzetet sugallja, hogy a társadalomban és a piaci szférában minden rendben van, Magyarország húszmillió dolgos kéz országa, csak épp valami csúf ármány a fejünk fölé kényszeríti ezt a politikai elitet, amelytől nem tudunk szabadulni. Ezzel szemben a valóság egész más képet mutat, bizony szembe kell nézni azzal, hogy a hazai politikai kultúrát nem a szél fújta be a Kárpát-medencébe, hanem hű tükre a jelenlegi viszonyainknak, és szervesen kötődik a társas érintkezés hazai kultúrájához.  Úgy vélem, a politikai kultúra nívója nem marad el a kultúra általános színvonalától. Lássunk néhány példát.

Munkakultúra

A munkakultúra és az üzleti kultúra területén az a legnagyobb baj az, hogy nem alakult ki az egészséges verseny kultúrája – sem az egyének, sem a cégek szintjén. Az egyének tekintetében a kollegiális viszonyokban tapasztalhatóak a legsúlyosabb anomáliák. A magyar munkavállalók munkaidejének egy nem elhanyagolható hányadát a könyöklés, a kollegák fúrása és lejáratása teszi ki. A hazai munkahelyi közösségekben hatalmas energiát emészt fel a fölösleges rivalizálás, egymás megfigyelése, ellenőrizgetése, a főnök fülébe smúzolás és a talpnyalás. A jelenség ilyen mérvű jelenléte a verseny félreértelmezésére, a rossz vezetési stílusra és a bizalmi viszonyokra vezethető vissza.

Az alkalmazottakra általánosan jellemző a pozícióféltés és az egzisztenciális félelemérzet, ami indokolatlan rivalizálást eredményez, viszont a kimondatlanul is jelenlévő versengés sajátos formát ölt: a versenyhelyzet nem a teljesítmény növelésére ösztönzi a beosztottakat, hanem a vélt riválisok meggyengítésére és ellehetetlenítésére. Döntően ebben különbözik a hazai versenyszellem a nyugatitól: míg nyugaton mindenki a saját teljesítményére koncentrál, és a többiek teljesítménye ösztönzőleg hat, addig nálunk a versenyszituáció ellenmozgások sorát indítja meg, és kontramechanizmusokat indít el.

Ráadásul a munkahelyi konspiráció kisstílű metódusai olyan 4-5 fős kisvállalkozásokra is jellemző, ahol a feladatkörök világosan elhatárolhatóak, és nem lehet szó sem pozícióféltésről, sem előrelépésről a ranglétrán. Ebben az esetben nyilvánvaló, hogy zsigeri és ösztönös reflexekről van szó, hisz az ellenmozgások öncélúak. Sajnálatos módon a könyöklés és egymás fúrása Magyarországon össznépi, munkahelyi társasjátékká formálódott, és az újonnan belépő pályakezdők nagyon hamar megtanulják a játékszabályokat, és az így kialakuló hagyományvonalat nagyon nehéz lesz megtörni.

Ráadásul, ha a munkahelyi konspirációra fordított energiához hozzávesszük az elkerülhetetlen  belső vitákat (melyek egyébként a normál működés természetes velejárói), a munkahelyi chat-elést, facebookozást, iwiwezést, letöltögetést, az online játékokat és a magánügyintézést, valamint a túlbürokratizált és túlbonyolított belső ügykezelést és papírmunkát (amely éppúgy jellemző az üzleti szférára, mint a közszférára), akkor képet kapunk arról, hogy a nyolc órás munkaidőből mennyi jut az érdemi munkavégzésre.

A vezetési stílus pedig nem hogy oldaná a kollegiális feszültségeket, hanem a legtöbb esetben még táplálja is. Nálunk a vezetési spektrum két végpontja a legjellemzőbb: az egyik a mindent kontrollálni akaró, mindenhez jobban értő vezető, a másik a gyeplőt a lovak közé vető, a felelősséget tovább hárító vezető. Mindkettő – az egyik jellegéből adódóan, a másik jobb híján – az oszd meg és uralkodj elvét és gyakorlatát alkalmazza, amellyel tovább fokozza az általános  bizalmatlanságot. 

Üzleti kultúra

A cégek közötti verseny is nagyon hasonló képet mutat, mint a személyközi viszonyrendszer. A cégek a piaci versenyt élet-halál harcként élik meg, de a versenyhelyzet itt sem a saját hatékonyság növelése felé fordítja a figyelmet, hanem a feljelentgetések, a trükközések és pereskedés irányába. A partnercégek között is általános a bizalomhiány. Míg a Lajtától nyugatra egy kézfogás elég egy üzlet megkötéséhez, és a szóbeli megegyezés a gyakorlatban is egyenértékű az írásos formával, addig nálunk sok esetben a több tíz oldalon rögzített feltételeknek is nagyon nehéz érvényt szerezni.

Makrogazdasági és munkaerő-piaci szempontból különös jelentőséggel bír a KKV-szektor üzleti kultúrája, már csak azért is, mert az új kormány jórészt erre a szektorra alapozza gazdaságfejlesztési és munkaerő-piaci terveit. Nos, ezen a területen sem túl kedvező a helyzet. Ebben a szegmensben szinte ismeretlen a stratégiaalkotás, illetve a hosszú- és középtávú tervezés, még azok is csődközeli állapotba tudják hozni magukat, akiket nem fojt meg az adórendszer, és akik amúgy nagyon is piacképes árut vagy szolgáltatást nyújtanak. Többnyire minden bevételüket azonnal felélik, nem képeznek tartalékot, ellenben könnyelműen vesznek fel hitelt; a vezetők többnyire ösztönösen cselekszenek, rögtönzésszerűen döntenek.  Mindezt nagyon plasztikusan példázza, amikor az áfa-elszámolás időszakában a kis- és közepes vállalkozásokat évről évre meglepi, hogy az áfá-t be kell fizetni. Persze a bejövő áfá-t addigra felélték, és a hiányzó összeg előteremtése hatalmas erőfeszítésébe kerül a vállalkozásnak, amely olykor a tönk szélére kerül.

***

A hazai munkakultúrát és üzleti kultúrát a torz versenyszellem, a nagyfokú bizalmatlanság, a csapatmunka teljes hiánya, a teljesítményelv semmibevétele, a körbetartozások és körbeszámlázások jellemzik. És ez csak két szelete a társas érintkezés kultúrájának – bár két igen fontos szelet. Azért emeltem ki ezt a terültet, mert az üzleti világot – ha még oly illuzórikusan is – de jó példaként szokták szembeállítani a politikai kultúrával, illetve az államapparátus működésével. Nem említettem azokat a területeket, ahol senkinek sincsenek kétségei afelől, hogy a dolgok nem jól mennek; például az etnikai együttélés kultúrájának krónikus szindrómáit, vagy a közlekedési kultúrát, ahol az agresszivitás lassan a dzsungelharc szintjét súrolja. Hosszan folytathatnánk a sort, de a fenti példák talán meggyőzően illusztrálják, hogy nem pusztán a politikai kultúra felelős az ország gondjaiért; maga a politikai kultúra is csak mellékterméke Magyarország kulturális karakterisztikájának.

Nehéz megmondani, hogy végül is miért alakult így, miért vált ilyenné a társas érintkezés kultúrája, tekinthetnénk ezt is a Kádár rendszer örökségének, mint oly sok minden mást, de valószínűleg a probléma sokkal mélyebb gyökerű, és egy sokkal korábbra visszanyúló hagyománypálya íve alakította ilyenné. Lehet, hogy a magyar jellem sajátságai alakították így, lehet, hogy a kelet-európai lét elviselhetetlen nehézsége. Mindenesetre ebben a kulturális keretrendszerben nagyon kevesen érzik jól magukat, nagyon kevesen elégedettek.

Mindezek szellemében arra a kérdésre, hogy szükség van-e kultúraváltásra, könnyű választ adni: igen szükség van. Arra azonban sokkal nehezebb, hogy meg lehet-e változtatni Magyarország kulturális karakterét. Ha Finnország, Írország vagy Spanyolország példáját vesszük alapul, akkor azt látjuk, hogy néhány évtizede még nagyon hasonló kulturális szimptómákat mutattak, mint Magyarország, ugyanakkor ezekben az országokban mára végbement a kultúraváltás, gazdasági fellendülés és politikai konszolidáció kíséretében.  Az alapkérdés most már csak az, végre lehet-e hajtani hasonlót a hazai közegben? Mindenesetre – ahogy a példák is mutatják – a dolog nem lehetetlen. Nyilván nem megy egyik napról a másikra, ugyanakkor vannak mintaadó modellek; papíron már tudjuk csinálni, most már csak meg kellene próbálni!