Tavaly nyáron tragikus hirtelenséggel elhunyt Haraszti Péter, a TritonLife alapító-vezérigazgatója. Ezt követően önt nevezték ki a cég élére, aminek a menedzsmentjét jelentősen át is alakították. Miért volt erre szükség?
Az érkezésemet követően Fábián Lajos, a cég társtulajdonosa kilépett a TritonLife stratégiai vezetéséből. A magánegészségügyi szektornak ma már racionalizálnia kell önmagát. A Covid-időszak erős felfutását követően a piac tetőzött, majd stabilizálódott, ami szükségszerűen stratégiai váltást igényelt. Ma már pontosan látjuk, mi a szerepünk a piacon, és ennek megfelelően alakítottuk át a működésünket.
Olyan menedzsmentstruktúrát és back office hátteret építettünk fel, amely stabil, átlátható és hosszú távon fenntartható működést biztosít. A korábbi, elsősorban terjeszkedésre épülő megközelítés helyett a hatékony működés és az eredményesség növelése került a fókuszba – a szolgáltatási színvonal és a betegbiztonság őrzése mellett. A menedzsment reorganizációja ezt a változást tükrözi.
Macher Péter, mechatronikai mérnök
41 éves, a Műegyetemen végzett 2008-ban, pályáját a Macher Kft.-nél kezdte, majd a startupok felé vette az irányt. A Vespucci Partners társalapítójaként kelet-közép-európai startupok építésén dolgozott, később a Finatech Capital igazgatósági tagjaként is szerepet vállalt, 2025. szeptember óta áll a TritonLife élén.
Egészségügyi szakértők szerint azok fogják túlélni ezt a kedvezőtlenebb időszakot, akiknek van megfelelő tartalékuk, illetve akik speciális területeken nyújtanak ellátást. Hogyan érinti a céget a piac jelenlegi helyzete?
Megváltunk több olyan vidéki telephelytől – Veszprémben a diagnosztika, valamint Hódmezővásárhely, Debrecen és Miskolc –, amelyek működése gazdaságilag nem volt fenntartható. Ezek egy részét értékesítettük, más részét bezártuk, ugyanakkor továbbra is jelen vagyunk vidéken. Veszprémben megmaradt a járóbeteg-ellátásunk, emellett Egerben, Sopronban és Kaposváron is vannak központjaink.
Az átalakítás főként a működési háttér racionalizálását célozta. Hosszú távon azok az intézmények maradnak életképesek, amelyek fegyelmezett, optimalizált működésre képesek. Önmagában egy-egy kiemelkedő szakterület nem elegendő: valódi versenyelőnyt az jelent, ha mindez stabil költség- és bevételi struktúrával, valamint kiegyensúlyozott, diverz szolgáltatásportfólióval párosul.
Hogyan lehet szűrővizsgálatokra ösztönözni a pácienseket?
