Erwin Staudt az IFUA Horváth & Partners tanácsadó cég konferenciáján vett részt, ahol vállalati kontrollereknek ismertette egy szórakoztatóipari (német mértékkel) középvállalat meglehetősen bonyolult üzleti folyamatait, s a módszereket, amelyekkel e különleges cégben igen profitábilis gazdálkodást tudnak folytatni: 2008-ban például 124 millió eurós ráfordítással 8 millió eurós nyereségre tettek szert. A szóban forgó középvállalat történetesen a VfB Stuttgart volt.

Erwin Staudt. Ha a foci megy, minden megy...

insm.de

A méretek érzékeltetésére tegyük rögtön hozzá, hogy a sváb klub csak az utánpótlás nevelésre fordít nagyjából annyit, mint egy magyar NB I-es egyesület egész költségvetése. De a sikere – a jelenlegi helyzettől függetlenül – nagyon is követhető volna.

Erwin Staudt nem sportolói vagy sportvezetői előélete miatt került 2003-ban a VfB Stuttgart elnöki székébe, hanem sikeres menedzseri pályával a háta mögött. Hosszú ideig ugyanis az IBM németországi vállalkozásait irányította. Mint mondta, a futballüzlet nem más, mint élménykereskedés. Ha a sportot a vállalatvezetés szempontjából nézi, akkor mindig az élmény minőségének javítása van a középpontban, mert ez a hozamok növelésének alapja. Ennél a "szórakoztatóipari vállalatnál" az edző a termelésvezető, a játékosok a munkások és a nézők a vevők. Persze a drukkerek előtt így nem beszélne soha, hiszen nekik nem számokat és folyamatokat jelent a klub.

A VfB elsősorban a helyi szurkolókra számít üzleti vállalkozásának megalapozásában. A 650 ezer lelket számláló baden-württembergi nagyvárosból és környékéről jelenleg 46 ezer szurkoló tagja a klubnak, ami a negyedik legtöbb Németországban. A lakosság számát tekintve a taglétszámmal azonban még nem elégedettek, s a lokálpatriotizmusra alapozva 60-70 ezerre szeretnék felvinni. A tagdíj elég szerény, mindössze 48 euró évente, de a klubhoz való kötődés ezúttal sokkal fontosabb, mint a tagdíjbevétel. Ezért 4 darab magazint, speciális tévéműsort és standújságot kapnak a drukkerek. No meg szavazati jogot az egyesület küldöttgyűlésén. Az eddigi tapasztalatok szerint közülük jó kétezren meg is jelennek a legfőbb döntéshozó fórumon.

Ha a taglétszám további emelésére tett kísérlet sikeres lesz, azzal elérhetnék, hogy amennyiben csak a klubtagok járnának ki mérkőzésekre, akkor is megtelne az éppen rekonstrukció alatt álló Mercedes-Benz Aréna. De nem bérletesekkel. Évente ugyanis csak 25 ezer bérletet értékesítenek. „A svábok Németország skótjai, így az összes helyre bérletet vennének, mert az olcsóbb” – viccelődött az elnök a stuttgartiak legendás takarékosságán. Mivel az átlagos nézőszám eddig is 42 ezer volt, hát kihasználták a drágább napijegyek értékesítésében rejlő üzleti lehetőséget. De nem csak a tömegesség, hanem a nagyon drága szolgáltatások is fontosak, s így a korábbi 40 mellé további 20 páholyt építenek, ami jelentősen segít javítani a profitabilitásukat.

A Mercesdes-Benz Arena látványterve. Totális népszórakoztatás

vfb-stuttgart.de

A stadion üzemeltetését a klub átvette a várostól. Alapítottak egy 100 százalékig egyesületi tulajdonban lévő céget az üzemeltetésre, és létrehoztak egy másikat, amelyben 60 százalékos részesedése van Stuttgart városának és 40 százaléka a VfB-nek. Az a cég ugyanis, amelyben a város benne van, sokkal jobb feltételekkel kaphat hitelt. Erwin Staudt elmondta, hogy alapesetben egy vállalkozás mostanában 14 százalékos kamat mellett juthat bankkölcsönhöz, a vegyes vállalatuk viszont csak 4 százalékot fizet. Az építkezés azt is lehetővé tette, hogy a VfB 20 millió euróért eladja a stadion névhasználati jogát Daimler AG-nek 30 évre, sőt további 7 millió eurós szponzori bevételre is szert tegyenek a projekttel összefüggésben. Ezeket az összegeket pedig fel tudják használni az építkezésen.

A stadion az egész üzleti modellben rendkívül fontos. Az emberek az élmény miatt jönnek el ide. Már a meccs előtt egy órával kezdődik a show. Van elég idő a sörre és kolbászra, a fagyira a gyerekeknek és ajándéktárgyak vásárlására, és a fanshopok meglátogatására. „Katasztrófa volna, ha az emberek a meccs előtt öt perccel érkeznének és a lefújás után öt perccel már távoznának is a környékről. Van egy bizonyos idő, amit el kell, hogy töltsön a közönség a helyszínen, hogy üzletileg sikeres legyen a forduló” – fejtette ki a VfB elnöke.

A stadionnak korábbról volt 30 millió euró adóssága, amit átvállaltak. Az átépítés további 60 millió euróba kerül. És ezt terheli 800 ezer euró éves bérleti díj a telekhasználatért, továbbá 6 millió euró éves üzemeltetési költség. A létesítményt a felújítás során multifunkcionális rendezvényhelyszínné alakítják. Azzal, hogy eltüntetik az atlétikai pályát a nézők sokkal közelebb kerülnek a játéktérhez, s így kapnak helyet, hogy 60 ezresre bővítik az arénát. Mellesleg a lelátó alatt egy 2000 fős kosárlabda csarnok is helyet kap, más közösségi célokra felhasználható termekkel együtt. Az újjá született Mercedes-Benz Arénát egy bizonyosan teltházas német-brazil válogatott meccsel (igazi futballünneppel) fogják megnyitni jövőre. (Az átépített stadionról készített animációs film itt tekinthető meg.)

Mit sem ér azonban a még oly szép és korszerű stadion, ha a nézők nem azt kapják, amit szeretnének. Az elégedettség eléréséhez két alapvetően fontos tényezőre van szükség. Kiváló produkciót nyújtó játékosokra, illetve a nézői és vásárlói igényeket pontosan feltérképező, követő, sőt befolyásoló CRM (Customer Relationship Management – Vásárlói Kapcsolatok Menedzsmentje) munkára.

A játékos utánpótlást a klub elsősorban saját neveléssel igyekszik megoldani. Az első csapatban 30 százalék a saját nevelés, a tartalékok között pedig 60 százalék. A VfB utánpótlásából kinőtt játékosok közül nyolcan szerepelnek az éppen zajló világbajnokságon (közülük hárman a német csapatban).

Stuttgarti gólöröm. Telik a kassza

AP

Erwin Staudt elmondta, hogy utánpótlásrendszerükben folyamatosan 200 fiatal van. Közülük jelenleg 50-en a korosztályos nemzeti kereteknek is a tagjai. Az utánpótlásra évente 3-3,5 millió eurót költenek, s a felnövekvő nemzedékekkel csupa egykori kiváló játékos és profi edző foglalkozik, akik nem csak a szakmai fejlődést garantálják, hanem egyben példaképként is állnak a fiatalok előtt.

A tehetségek felkutatására játékoscserkésző-rendszert működtetnek, s a jövendő profi focistáit 14-15 éves korukban igazolják le, amikor már integrált (a nálunk használatos kifejezéssel futballakadémiai) képzést nyújthatnak nekik. Itt három – folyamatosan ellenőrzött – fő kritériumnak kell megfelelniük. Jó sport- és iskolai teljesítményt kell elérniük, illetve olyan személyiséggé kell fejlődniük, mintha családban nőnének fel. A futball utóbbi években tapasztalható fejlődése miatt mindinkább előtérbe kerültek az intelligens focisták. Nem csak a kreatív megoldások iránti magasabb igény miatt, hanem mert a focistáknak számos játékrendszerben kell eligazodniuk. S persze a siker összetevői még ezeknél a játékosoknál is 10 százalék adottság és 90 százalék izzadás, de a fizikai munka részben kiváltható szellemi befektetéssel – vélekedett a VfB elnöke.

A játékosok nevelésének az egyértelmű célja, hogy megfelelő futballistákkal lássák el az első csapatot, ugyanis ez a legolcsóbb módja, hogy olyan ütőképes együttese legyen a klubnak, amely folyamatosan képes jól szerepelni a Bundesligában és a nemzetközi kupákban. Ezzel tudják ugyanis a likviditásukat fenntartani. Erwin Staudt elmondta, hogy a legnagyobb bevételi tételt jelentő televíziós jogdíjakat a Bundesliga 4 év eredményei alapján súlyozza, s így a VfB-nek egy helyezéssel való előrelépés a tabellán 600 ezer euró többletbevételt jelent. A kupaszereplések is igen fontosak, hiszen az, hogy a következő szezonban nem játszhatnak a Bajnokok Ligájában 20 millió euró mínuszt jelent, azaz a folyó kiadásoknál meg kell húzniuk a nadrágszíjat.

Az optimális játékoskeret kialakítása nem csak a bevételek generálása miatt fontos, hanem ráfordítási oldalról is meghatározó. A személyi ráfordítások ugyanis a legnagyobb kiadási tételt jelentik a klubnál. Ilyen célokra 2008-ban közel 59 millió eurót fizettek ki. Arra azonban nagyon ügyelnek, hogy a bérköltségek nem mehetnek a bevételek 50 százaléka fölé.

A futballüzlet alapját a szórakoztató játék és a hozzá kapcsolódó közösségi élmény adja, de a pénzt a végén be kell gyűjteni. Erre pedig akkor van igazán lehetősége egy „szórakoztatóipari” cégnek, ha ismeri a vevőit, a vásárlói igényeket, s ezeknek képes is megfelelni. Erre szolgál a már említett CRM-rendszer működtetése. A VfB Stuttgart elnöke szerint e nélkül ma már nem lehet meglenni. „Aki ezt nem műveli, arról kijelenthető, hogy nem érdeklik a vevői. És bele is pusztul, mert nem fogja tudni, hogy milyen értékesítési csatornán keresztül érheti el a vásárlóit, és mit is kellene nekik kínálni. A VfB CRM-rendszerében körülbelül 150 ezer név van. Olyan embereké, akikkel valamilyen üzletet már kötöttek: akik vettek egy pólót, beléptek a klub támogatói közé, stb. Igyekeznek is ezt a mindenféle szempont szerint szűrhető adatbázist mindinkább fejleszteni, hogy olyan információkat, ajánlatokat küldhessenek ki, amelyek vásárlást eredményeznek.

A CRM-rendszerhez kapcsolódik a VfB MasterCard bevezetése is, amivel hamarosan teljesen megszüntetik a készpénzforgalmat a stadionon belül. Ez egy nyílt, azaz a stadionon kívül is mindenre használható fizetőeszköz, hiszen a kártya szabályos bankszámlához kötődik. De van feltöltő kártyás megoldás is, ami egy tulajdonképpeni elektronikus pénztárca (amit, szemben a hitelkártyával, bárki kaphat). Ezzel az eszközzel nagyon gyorsan lehet fizetni például a stadion vendéglátóhelyein, hiszen elég a kártyát a leolvasó terminálnak „megmutatni”. Ez a kártya is nyílt, azaz a világon bárhol használható a feltöltött összeg erejéig. A Bayern vagy a Schalke is használ ilyesmit, de azok egyelőre csak a stadionon belül működnek. Egy-másfél év alatt teljes körű elfogadottságot akarnak elérni. A jegyvásárlás például ezekkel az eszközökkel vagy mobiltelefonnal történhet majd. Már az előző fordulóban le lehet foglalni a jövő heti jegyet a lelátóról, s legközelebb már a kártya szolgál belépőjegyül. Eközben persze a CRM-rendszer is bővül a vásárlási szokásokról szóló információkkal.

A VfB a vállalkozás irányítására egy meglehetősen kifinomult erőforrás tervező és üzleti intelligencia rendszert működtet. Az üzleti életben jól ismert Balanced Scorecard eljárás különféle aspektusokból (pénzügyi-, vevői-, működési vagy éppen fejlődési nézőpontból) vizsgálja a társaság tevékenységét. Több mint 30 mutatót vezettek be, amelyekkel az össze fontos folyamatokat ellenőrzik. Például meg tudják mondani, hogy az idén mennyivel hatékonyabb a fiatalokkal folyó munka, mint korábban volt. De van versenyszimulációs rendszerük is, amiből kiderül, hogy mi van pénzügyileg, ha nyernek vagy ha veszítenek egy adott fordulóban. Pontosan meg tudják tervezni, hogy a csapat milyen játékosokból álljon, azoknak mennyi lehet a piaci értéke, mekkora fizetést tudnak adni nekik, milyen merchandising-eredmények várhatók a segítségükkel. Így azt is tudják, hogy az átigazolások során a társaság adott állapotában mennyit költhetnek egy-egy posztra az optimális csapat kialakításához. Még olyasmikkel is számolni tud a rendszer, hogy a dél-amerikai játékosok a szerződtetésüknél például fix fizetést és aláírási díjat kérnek, vagy, hogy az Európából érkezetteknél milyen ösztönzőket használhatnak.

Korábban nagyon sok értékes ismeretet elveszítettünk amiatt – mondta Erwin Staudt –, hogy nem fértünk hozzá a tudáshoz, információkhoz, amelyeket a munkatársaink számítógépei rejtettek. A most alkalmazott rendszer Knowledge Mining (tudásbányászati) modulja viszont kész rá, hogy ha valaki beír egy kérdést a keresőbe, a rendszer olyan válaszokat adjon, amelyekből kiderül, hogy arról a problémáról mit is gondol a cég. De végső soron mégis a sport szentség, a sporteredménytől függ a pénzügyi eredményük is. Ha a sport működik, akkor minden működik.

Meixner Zoltán