Egy hatékonysággal foglalkozó The New Yorker-cikkemben kritikát fogalmaztam meg azzal kapcsolatban, hogy a legtöbb tudásmunkakörnyezetben nincsenek érvényben szabályok az elvégzendő feladatok azonosítására és kiosztására vonatkozóan. Csak megnyitjuk a bejövőposta-fiókunkat, küldözgetjük a meetingmeghívókat, és indulhat a buli: mindenki új kéréseket és kérdéseket küld a kollégái felé.
A cikk írásakor attól tartottam, az emberek már olyannyira hozzászoktak az ad hoc feladatkijelölés rendszeréhez, hogy elképzelni sem tudnak majd alternatívákat, ezért beiktattam a szövegbe egy tudatosan túlzó javaslatot. Azt akartam elérni, hogy az olvasók elutasítóan reagáljanak – mondják azt, hogy „ezt soha nem lehetne megvalósítani” –, miközben azonban meggyőzik magukat a felvetésem képtelenségéről, talán megkérdőjelezik a status quót. A következőképpen fogalmaztam:
„Képzeljük el, hogy a csapatunkból mindenki elkülönít naponta egy órát a kis feladatokra és az egyszerűen megválaszolható kérdésekre. Képzeljük el továbbá, hogy mindannyian nyitnak egy mindenki számára hozzáférhető dokumentumot, amelybe a kollégák korlátozott számban beírhatják magukat egy ilyen alkalomra. Ha például azt szeretnénk, hogy valamelyik csapattagunk megadja nekünk, mikor érne rá egy ügyfelünk közelgő látogatására, keresnünk kell a naptárában egy szabad időpontot, amikor jelezhetjük felé ezt a kérésünket. Csak az adott nap szabad időpontjában fog válaszolni a kérdésünkre – ezáltal mentesül attól, hogy az összes ilyen kérésre strukturálatlan rendszerben, sürgetve, leterhelve kelljen válaszolnia.”
A gondolatkísérlet báját részben az adja, hogy csökkenti a feladatkijelölésben eleve meglévő, fájdalmas aszimmetria mértékét. Ne hagyjuk, hogy a kollégáink csak úgy lazán dobálják felénk a kéréseiket, mintha azok kézigránátok lennének. Dolgozzanak ők maguk is többet, mielőtt igényt tartanának a figyelmünkre.
https://hvg.hu/hvgkonyvek/20251123_Alhatekonysag-a-munkaban-Miert-hisszuk-hogy-minel-tobbet-dolgozunk-annal-hatekonyabbak-vagyunk
Fordított feladatlista
Általánosságban kijelenthetjük, hogy az emberekre jutó munkamennyiséget fokozó módszerek hatékonyak a feladatok kézben tartásánál is. Vegyük például a The New Yorker-es javaslatom egy működőképesebb változatát, amelyet a „fordított feladatlista” névre kereszteltem el.
A következőképpen hangzik: először is, készítsünk egy mindenki számára hozzáférhető listát a munkánk során felmerülő nagyobb feladatfajták mindegyikéhez. A célnak tökéletesen megfelel egy megosztott dokumentum. Amikor csak valaki megkér minket, hogy végezzünk el valamilyen kisebb feladatot, mondjuk neki azt, hogy írja hozzá maga a releváns feladatlistánkhoz. Mindenképpen hangsúlyozzuk, hogy az összes vonatkozó információt fel kell tüntetnie számunkra.
Ezzel a módszerrel azt érhetjük el, hogy a kollégáink pontosabban fogalmazzák meg, mit szeretnének tőlünk, ami egyszerűsíti a kéréseik későbbi teljesítését. Ezekkel a nyilvánosan elérhető listákkal továbbá mindenki tájékozódhat afelől, hol tartunk az aktuális teendőink elvégzésében. Végül, a szóban forgó listákkal világosan kommunikálhatjuk, éppen mennyi munkánk van. Ha egy kollégánk azt látja, hogy már amúgy is zsúfolt a feladatlistánk, kétszer is meggondolja, hozzátegyen-e bármit.
Önállóság fokozása
Hasonló stratégia az olyan munkafolyamatok elindítása, amelyekben a kollégáinknak több dolguk lesz egy adott feladattal. Képzeljük el például, hogy irodavezetőként egy tanácsadó cég csapatának működését kell kézben tartanunk. Mindennapos feladataink egyike a csapattagok utazásiköltség-visszatérítési nyomtatványainak jóváhagyása. Ezt alapesetben úgy kezelnénk, hogy elküldetnénk velük e-mailben az érintett dokumentumokat, és mi nyomtatnánk ki, írnánk alá, szkennelnénk be és küldenénk tovább a pénzügyre.
Hatékony alternatíva lehet, ha kidolgozunk egy személyre szabott módszert arra, hogy a csapatunk tagjai önállóbban végezzék el a feladatot. Például jelöljünk ki az irodánk előtti fakkok közül egyet az új nyomtatványoknak és egyet a már aláírtaknak. Az, aki még aláírást szeretne, nyomtassa ki és tegye be a papírját az előbbibe. Csütörtök reggelenként vegyük ki az első fakkban lévő nyomtatványokat, írjuk alá és tegyük át őket a másodikba. Innentől kezdve az érintettek felelőssége eljönni az aláírtakért, beszkennelni és leadni őket a pénzügyön.
Lassú hatékonyság
HVG Könyvek
Az átláthatóság ígérete
A visszatérítést igénylők szempontjából ez némileg több munkával jár, de nem annyival, hogy észrevegyék, vagy hogy zavarja őket – különösen, hogy ilyen nyomtatványt csak alkalmanként adnak le. Még az is lehet, hogy hálásak lesznek ezért a könnyen átlátható rendszerért. Nekünk pedig irodavezetőként lényegesen kevesebb dolgunk lesz a havonta érkező több tucat ilyen nyomtatvánnyal.
A feladatvégzés terhét szimmetrikusabbá tévő módszerek első ránézésre énközpontúnak tűnhetnek. Akár még el is kezdhetünk aggódni amiatt, hogy a kollégáink zokon veszik a pimasz hozzáállásunkat. Valójában ha elég diplomatikusan és önkritikusan fogalmazzuk meg a kéréseinket, különösebb feszültségkeltés nélkül is be tudjuk vezetni az efféle rendszereket. Tényleg reális lehetőség, hogy a kollégáink kifejezetten örülni fognak ennek az újításnak, mert így tisztán látni fogják, mikor és hogyan teljesítjük majd a kéréseiket.
A fenti cikk Cal Newport Lassú hatékonyság című könyvének szerkesztett részlete.
A szerző szerint tévhit, hogy minél elfoglaltabbak vagyunk, annál hatékonyabban dolgozunk. Sőt éppen ez a téves elképzelés áll a túlhajszoltság, a stressz és a kiégés hátterében. Cal Newport számos tudós és művész munkamódszerét felidézve rávilágít, hogy a tempó csökkentése nem egyenlő a munkakerüléssel, sőt sokszor éppen a produktivitást és a tartós sikert alapozza meg. Bemutatja a „lassú hatékonyság” módszereit, amelyek segítségével újraszervezhetjük a feladatainkat, és kiszakadhatunk a túlhajszoltságból. A könyvet itt vásárolhatja meg kedvezménnyel.
