Leslie Moonves, a CBS szórakoztató műsorainak frissen kinevezett felelőse, 1995 nyarán a Television City nevű kereskedelmi televízió- és rádiótársaság komplexumának folyosóit járta. Péntek délután fél négy volt, és az irodák háromnegyede üresen állt. A zaklatott Moonves csípősen megfogalmazott memót küldött szét a látottakról a beosztottjainak.
„Ha esetleg valakinek nem tűnt volna fel, a harmadik helyen állunk a nézettségi listán – írta. – Úgy sejtem, az ABC-nél és az NBC-nél péntek délután fél négykor még javában folyik a munka. Az itteni hozzáállást mostantól nem fogjuk tolerálni.”
Ez a kis anekdota első ránézésre sztereotip esettanulmánynak tűnik arról, hogyan gondolkodtak a hatékonyság kérdéséről a tudáságazatban a 20. század során: a „munka” eszerint homályosan meghatározható tevékenység, amelyet beosztottak végeznek irodákban. A több munka jellemzően jobb eredményeket hoz, mint a kevesebb. Mindig az adott vezető feladata gondoskodni róla, hogy elegendő munkát végezzenek el, ha ugyanis ő nem biztosítja a kellő nyomást, a lébecoló beosztottjai megelégednek a minimummal.
De hogyan alakítottuk ki ezeket az elképzeléseket? Elégszer hallottuk őket ahhoz, hogy meggyőzzük magunkat, miszerint valószínűleg helytállóak, ha azonban közelebbről is megvizsgáljuk őket, bonyolultabb kép tárul elénk.
Mit jelent a ”hatékonyság”?
Miután az elmúlt évek során világos lett, hogy kultúránkban mennyire elege van már az embereknek a „hatékonyság” emlegetéséből, nekiláttam kérdőívekkel megtudakolni az olvasóim véleményét a témakörről. Informális felmérésemben végül közel hétszázan vettek részt, és szinte mindannyian a tudásmunka területén dolgoztak.
Egyik válaszból sem derült ki, konkrétan milyen célok elérésével minősülhet valaki hatékonynak, vagy hogyan lehet úgy mérni a teljesítményt, hogy a jó munkavégzés megkülönböztethető legyen a rossztól. Amikor nagy ritkán megemlítették a mennyiséget, jellemzően inkább általános értelemben, mondván, a több mindig jobb. Vagyis hiába panaszkodunk annyit a hatékonyság kapcsán, a tudásmunkásoknak nincs is közmegegyezéses meghatározásuk a fogalomról.
Ezt ráadásul nemcsak a hétköznapi beosztottak kérdőíves válaszai tükrözik, hanem a témának szentelt szakirodalom is. A vezetéselmélettel foglalkozó Peter Drucker 1999-ben nagy hatású tanulmányt publikált „Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge” (A tudásmunkás hatékonysága: A legnagyobb kihívás) címmel. A szerző a cikk elején leszögezi, hogy „a tudásmunkások hatékonyságának témáját még alig-alig kezdtük el feltárni”.
Szokatlan, hogy nincs széles körben elfogadott meghatározása a hatékonyság fogalmának egy olyan nagy ágazatban, mint amilyen a tudásmunkáé. A hatékonyság gazdaságunk szinte minden más területén nemcsak pontosan definiált fogalom, hanem központi jelentőségű a munkavégzés szempontjából.
A máshol bevált fogalmak nem működnek
A 20. század közepétől a tudáságazat egyre fontosabb területe lett a gazdaságnak, és ebben a közegben nem tudtak igazán jövedelmezően építeni a hatékonyság fogalmának precíz mérést lehetővé tévő meghatározására. Ez a régi felfogás a mezőgazdaság és a gyári munka területén még jól működött, de a kognitív munka új világában már érvényét vesztette.
Az egyik problémát a szóban forgó munka változatos természete jelenti. Amikor Frederick Winslow Taylort a 20. század elején felvették a Bethlehem Steel Corporationhöz, a hírhedt hatékonysági tanácsadó kiindulhatott abból, hogy az öntödében minden munkás egyetlen, világosan meghatározott feladatot végez, például vassalakot lapátol. Így pontosan megmérhette, hogy adott időegység alatt mennyi munkát végeznek el, és dolgozhatott az eredmény javításán. Ezáltal jobb lapátot terveztetett az öntödei munkásoknak, amellyel úgy tudtak több vassalakot eltakarítani, hogy közben nem terhelték túl magukat.
A tudásmunka területén dolgozók azonban gyakran összetett és sokféle munkát végeznek. Előfordul, hogy valaki egyszerre dolgozik egy ügyfeleknek írt beszámolón és gyűjt ajánlóleveleket a vállalat honlapjára, miközben az irodai bulit szervezi, és a HR friss e-mailjében kapott összeférhetetlenségi nyilatkozatot frissíti. Ebben az esetben nem lehet magától értetődően mérni az elvégzett munka mennyiségét.
De még ha sikerül is meghatároznunk, hogy a szóban forgó feladatok közül melyik a legfontosabb, nem tudjuk egykönnyen mérni az aktuálistól független kötelezettségek elvégzésének befolyását az adott munkavállaló hatékonyságára. Lehetséges például, hogy tavaly több tanulmányt publikáltam, mint az egyik kollégám, de talán azért alakult így, mert a kollégámnak volt egy fontos bizottsági munkája, amely sok idejét lekötötte. Ebben az esetben vajon én számítok hatékonyabb munkavállalónak?
A tudásmunka területén az egyes dolgozók helyett a teljes rendszer fejlesztésére törekvő Henry Ford-féle megközelítés sem bizonyult működőképesnek. A gyártási folyamatok pontosan meghatározottak. Ford a futószalagos rendszer fejlesztésének minden egyes fázisánál tudta, hogyan készülnek T-modelljei. Ezzel szemben a tudáságazatban a teendők szervezésével és végrehajtásával kapcsolatos döntések nagy részét magukra a beosztottakra bízzák. Bár az egyes vállalatok általában egységesítik az alkalmazottak munkaeszközeit, a különböző feladatok kijelölése, menedzselése, szervezése, az ezekkel kapcsolatos együttműködés és maga a végrehajtás jellemzően az alkalmazottak dolga.
A bizonytalanság téves elképzeléseket szült
A fent említett szempontok komoly problémát jelentettek az egyre több embert foglalkoztató tudáságazatban. Mivel nem tudták konkrétumok mentén mérni a hatékonyságot, és nem voltak pontosan meghatározott munkafolyamatok, amelyeket fejleszthettek volna, a vállalatok nem igazán tudták, hogyan menedzseljék az alkalmazottjaikat. Miután egyre több szabadúszó és kisvállalkozó kezdett dolgozni, ezek a saját főnökükként működő munkavállalók sem igazán tudták, hogyan menedzseljék önmagukat.
Ez a bizonytalanság ágyazott meg egy egyszerű alternatíva létrejöttének: nagyjából egyenlőségjelet tettek a látható munkavégzés és a tényleges hatékonyság közé. Ha látható vagyok az irodában, vagy távmunka esetén kellően gyakran válaszolok az e-mailjeimre és chatüzeneteimre, akkor legalább annyit lehet tudni rólam, hogy csinálok valamit. Minél többször látnak csinálni valamit, annál inkább azt feltételezik rólam, hogy érdemben hozzájárulok a munkahelyem működéséhez. Hasonlóképp, minél elfoglaltabb vagyok szabadúszóként, annál biztosabb lehetek benne, hogy minden tőlem telhetőt megteszek.
Lassú hatékonyság
HVG Könyvek
Ez a „látható munkavégzésen” alapuló felfogás a 20. század előrehaladtával egyre meghatározóbb lett azzal kapcsolatban, hogyan gondolkodunk a hatékonyságról a tudásmunka területén. Ezért van az, hogy még mindig heti negyven órára tömörülünk össze irodaépületekben, holott ezt az időkorlátot eredetileg arra való tekintettel határozták meg, hogy a fizikai munka ne tegye teljesen tönkre a gyári dolgozókat. Ezért van az is, hogy bűntudat hasít belénk, amikor már legalább két perce nem néztünk rá az e-mailjeinkre, és hogy belső nyomást érzünk az önkéntes feladatvállalásra vagy „az elfoglaltság látszatának fenntartására”, amikor meglátjuk a főnökünket.
Továbbá, mivel nincsenek kifinomultabb módszereink a tudásmunkások hatékonyságának mérésére, hajlamosak vagyunk az elmélyültebb tevékenységek helyett a felszínesebb, megfoghatóbb teendőket választani, azokat úgyis könnyebb kipipálni egy elintézendőket tartalmazó listán. Nyomasztóan hatnak ránk azok a hosszadalmas munkát igénylő feladatok, amelyeknek nincs rögtön látható eredménye – biztonságosabb hozzászólni egy levelezéshez és beugrani egy hívásba, mint nekidurálni magunkat valamilyen merész, újító ötlet kidolgozásának.
A konkrétumokban mérhető hatékonyságról átálltunk a látható munkavégzés fenntartását preferáló felfogásra, és ez olyan fontos a gondolatmenetünk szempontjából, hogy érdemes ellátnunk hivatalos névvel és definícióval: ÁLHATÉKONYSÁG.
A fenti cikk Cal Newport Lassú hatékonyság című könyvének szerkesztett részlete.
A szerző szerint tévhit, hogy minél elfoglaltabbak vagyunk, annál hatékonyabban dolgozunk. Sőt éppen ez a téves elképzelés áll a túlhajszoltság, a stressz és a kiégés hátterében. Cal Newport számos tudós és művész munkamódszerét felidézve rávilágít, hogy a tempó csökkentése nem egyenlő a munkakerüléssel, sőt sokszor éppen a produktivitást és a tartós sikert alapozza meg. Bemutatja a „lassú hatékonyság” módszereit, amelyek segítségével újraszervezhetjük a feladatainkat, és kiszakadhatunk a túlhajszoltságból. A könyvet itt vásárolhatja meg kedvezménnyel.
