A bukott ERP-projektek sötét titkai

A napokban az egyik feltörekvő ERP tanácsadóként is működő cég weboldalán megütötte a szememet egy mondat: „egy vállalatirányítási rendszer (ERP) bevezetése alapjában határozza meg a vállalat folyamatait, emiatt fontos, hogy ne egy adott ERP rendszerhez alakítsuk a folyamatainkat, hanem az ERP rendszert húzzuk a saját üzleti igényeinkhez.”

Véleményem szerint ez a legnagyobb hiba, amit független ERP tanácsadó mondhat, hiszen azt az illúziót kelti az olvasóban, hogy tulajdonképpen nem is fontos, mit tud az a szoftver alapból, majd átalakítjuk, nem lesz itt semmi gond, nincs ebben semmi kockázat.

Az ERP szakmában eltöltött két évtizeddel a hátam mögött elmondhatom, a bukott projektek alfája és omegája éppen ez a mentalitás. A magyar piacon hírhedtté vált rémtörténeteknél is azt láttam, hogy a szénné fejlesztett, soha véget nem érően változtatott ERP rendszerek nem hozzák meg a várt üzleti szint támogatást, a tervezettnél tovább tart a bevezetésük, és sokkal, de sokkal többe kerülnek.

Egy majdnem rossz döntés

Tavaly ősszel egy szervezetfejlesztéssel foglalkozó barátom felhívott, a következő kéréssel: „Alexandra, van egy konfigurációs gyártással és lakossági szolgáltatással foglalkozó ügyfelem, milliárdos árbevételű cégcsoport, évi 40-50 százalékot nőnek, le akarják cserélni az eddig egyedi fejlesztésű rendszerüket, amin 8 (!) éve dolgoznak. Önállóan lefolytattak egy ERP-kiválasztást, már majdnem le is szerződtek X nemzetközi rendszer magyar partnerével, de nekem nincsenek jó érzéseim az egésszel kapcsolatban. Tudsz segíteni?” Azonnal igent mondtam. Néhány találkozó és az addig elkészült dokumentáció áttekintése után elmondtam a cégcsoport tulajdonosának: úgy gondolom, hogy a kiválasztott rendszer alapvetően nagyon távol áll a vállalat működésétől. „Emiatt szükséges a sok fejlesztés. Szerintem ezért a majd százmilliós összegért találunk olyan rendszert, ami közelebb áll az üzleti igényeitekhez, és nem tart két évig a bevezetése, hanem 10-11 hónap alatt megoldható, jóval kisebb kockázattal.” Az általuk kiszemelt szoftvercég nem dolgozott még túl sok gyártóval, főként nem ilyen speciális módon működő vállalattal, mint ők. Az egyedinek tűnő igényeikre egy teljesen új fejlesztést készített volna el, gyakorlatilag újraírva a régi szoftvert, óriási időráfordítással és költséggel. A cégvezető óriási dilemma elé került ezzel a mondatommal, hiszen már a szerződéskötésre készült a kinézett szoftvercéggel.

Szerencsére hallgatott a megérzéseire. A gyors megrendelés helyett először alaposan feltérképeztük a működésüket, hogy mely folyamatok hatékonyak, és melyek nem szolgálják a stratégiai célok elérését. Fájdalompontokat kerestünk, és a növekedésük gátjait. Javaslatot tettünk olyan munkakörök létrehozására, amik addig nem léteztek. Különös gondossággal vizsgáltuk meg az általuk szent grálnak tekintett egyedi CRM rendszerüket. Több vezetői workshop után összeraktuk, hogy mire lesz szüksége a várható növekedés miatt a következő 3-5 évben. Majd egy alapos piackutatás után meghívtunk 5 céget a tenderre, ebből az egyik általa kishíján kiválasztott szállító volt. Sok információt adtunk át a cégeknek, tartottunk nekik egy részletes tájékoztatót, ahol pontosító kérdéseiket feltehették, majd minden jelölt kapott egy teljes napot, ahol az általunk összeállított tematika mentén, összehasonlító módon kellett bemutatniuk a szoftvereiket.

Ezt követően az általunk javasolt – egyedi fejlesztések szintjét és költségeit pontosan elemezhető – sablonokban megadták az ajánlatukat. A szoftverszállító kiválasztási workshopunkra azzal a megnyugtató tudattal mentünk kollégáimmal: nem csalt meg a megérzésem, két másik cég minden tekintetben sokkal jobb ajánlatot adott, mint a megrendelő által erdetileg kiválasztott. Nem csak költséghatékonyabban, hanem jóval kevesebb fejlesztést igényelve tudnák megvalósítani a projektet. Egyszerűen szólva megtaláltuk azt a két szoftvert, melyek az ügyfél valós üzleti folyamat igényeihez annyira közel álltak, hogy alig kellett továbbfejleszteni őket, így akár 10-11 hónap alatt bevezethetőek. A cégcsoport tulajdonosa megnyugodott, hogy jó döntést hozott, és az általuk addig ismeretlen, az értékelésünk alapján első helyen javasolt cég vezetőjével rövid úton le is szerződött. A projekt rakétasebességgel halad, és mivel már dolgoztunk másik ügyfélnél is ezzel a céggel, elég magabiztosan ki tudom jelenteni, hogy ez a feladat rendben lesz.

Az a jó ERP-kiválasztási folyamat, ahol a cég működéséhez legközelebb álló logikával működő szoftvert megtaláljuk. (Csak egy mítosz, hogy minden rendszer jó minden vállalatnak!) A fejlesztési igények ne haladják meg az összes igény 10-15 százalékát. Térképezzék fel, hol van a GAP (eltérés) a szoftver és a vállalat igényei között. Majd minden egyes tételt vizsgáljanak meg, és döntsék el: ha a folyamat specialitása stratégiailag fontos, akkor érdemes fejleszteni. Minden más esetben – a mert így szoktuk alapú érveléssel szemben – alakítsák a folyamataikat az adott rendszer képességeihez. A végeredmény: kiszámítható projektköltségek, standard folyamatok, könnyebb fenntartás és kockázatmentes verzióváltás.

Kulcsár Alexandra az erp-consulting.hu technológia- és szállítófüggetlen informatikai tanácsadó brand alapító tulajdonosa. 23 év alatt mintegy 110+ ERP-projektben szerzett tapasztalatait magyar és nemzetközi tulajdonú termelő, kereskedő és szolgáltató cégeknél, állami vállalatoknál hasznosítja.