A Samsung idei legnagyobb durranásai: új telefonok és órák is jöttek, figyelemreméltóan vékony lett a Fold7
Három új telefonnal és három új okosórával állt elő idén nyári Samsung Unpacked eseményén a legnagyobb androidos gyártó.
Az integrált vállalatirányítási rendszerek (ERP) sikerességi mutatója a nemzetközi adatok szerint elég lehangoló. A bevezetések fele vagy tovább tart, vagy többe kerül, vagy nem valósítja meg az elvárt funkcionalitást – és sajnos a sikertelen történetekre ezen paraméterek közül legalább kettő igaz. Mi lehet ennek az oka? És vajon a válságban felnagyított jelentőségű digitalizációs előnyöket hogyan tudjuk realizálni, hogy a magyarországi vállalati projektek ennél eredményesebbek legyenek?
23 éve foglalkozom ERP-vel, eredetileg közgazdász-logisztikus vagyok, sokféle rendszer és sokféle szerepkör kapcsán mintegy 113 ERP-projektben vettem részt, és azt gondolom, a sikeres projektek nagyon jól körülhatárolható jellemzőkkel bírnak. Mi lehet a jelentős különbség oka? (Kis spoiler a türelmetleneknek: a megfelelő előkészítés és a projektek ügyféloldali projektvezetése vagy a külsős szakértő szakmai minőségbiztosítása.) Most induló cikksorozatunkban lépésről lépésre be fogjuk mutatni, mi szükséges ahhoz, hogy egy projekt sikertörténetté váljon.
Szóval, az ideális kezdet első lépése nem az, hogy kiadjuk a rendszergazdának, hogy guglizza ki nekünk, milyen ERP-rendszerek vannak kis hazánkban, mert ez a folyamatban később kerül sorra. És nem is az, hogy felhívunk egy-két szoftvercéget: mennyi lenne egy ERP-holnapra. Ezek hibák, melyeket ne kövessünk el.
Először válaszoljunk magunknak: a cég tulajdonosai, vezetői, középvezetői közösen (figyelem, a közösen szó a titok része – nincs sikeres ERP-projekt ERP team nélkül!) erre a 3 kérdésre:
Nagyon sokféle válasz létezik, de a projekt sikere szempontjából extrém fontos, hogy pontosan tisztában legyünk azzal, mik az elvárásaink – és persze rögtön érdemes ezeket validáltatni, vajon reálisak-e. Aki azt hiszi, az ERP valamiféle sebtapasz, ami minden vállalati bajt meggyógyít, annak rossz hír: az ERP-rendszer egy fontos eleme a puzzle-nak, de nem a Szent Grál.
Mik lehetnek a főbb okok?
Az ügyfeleknek ciki azt mondani, hogy nem tudjuk, mikorra lesz kész a megrendelésük, majd később telefonálunk.
Kinőttük a régi, sziget ügyviteli megoldásainkat.
Az egyedi fejlesztésű ügyviteli rendszerünk fenntartása nehézkes és költséges.
Hosszú hetekig tart összeszedni a valós működési adatokat.
Néha „vakon” kell döntéseket hoznunk.
El akarjuk adni a céget, és ehhez először rendbe kell tennünk a folyamatokat, amihez egy ERP-rendszer kiváló segítséget ad.
Tisztáznunk kell azt is, hogy ezekre a problémákra valójában egy ERP-rendszer bevezetése jelenthet-e megoldást.
Sokszor az a későbbi csalódás oka, hogy a csonttörésre sebtapaszt rakunk.
Vagyis ha alapvető működési hibák vannak a cégünknél, azokat nem az ERP-bevezetésével, hanem mindenképpen az előtt rendbe kell tenni, különben nem leszünk elégedettek a végeredménnyel.
Arra is fel kell készülnünk, hogy az emberek nem szeretik a változásokat, főleg nem a szabályozottabb irányba történő változást. Főként a kkv-szektorban sokan tévesen értelmezik rugalmasságnak a szervezetlenséget és a szabályozatlanságot, valamint az ERP-gyilkos, egyedi döntéseken, kivételeken alapuló működést.
Ideális pillanat sosincs, ez biztos. Ha jól megy a cég, akkor azért, ha rosszul megy, azért nem jó az időpont. Persze, egészen más irányban érdemes elindulni, ha valaki éppen cégeladáson töri a fejét, vagy ha a legnagyobb vevőnk szeretné a saját digitális stratégiáját ránk erőltetni.
Az ERP-bevezetési projekt mindig nehéz, stresszes és költséges munka. A bevezetés későbbre csúsztatására csak akkor látok okot, ha nem tudjuk prioritássá tenni a projektet.
A mostani válság győztesei azok a cégek, akik felismerték, hogy a szigetszerűen működő rendszerek és óriás Excel-táblák feldolgozása annyira élőmunka-igényes, amit egy alacsonyabb bevételi szint mellett már nem fognak tudni működtetni.
Egy ERP-rendszer bevezetése mindig elsősorban üzleti projekt és soha nem csupán informatikai. Jó eséllyel az új ERP-rendszer bevezetése egy sikeres üzleti transzformáció része, melyet az első számú vezetők egyike irányít – akár külső támogatással.
A nemzetközi tapasztalatok szerinti ökölszabály a következő: átlagos ERP-bevezetési időszak 12-18 hónap, átlagos bevezetési költség az éves árbevétel 4-5, termelő cégeknél akár 7,5 százaléka. Tudom, a kedves olvasók most kezdik magukat borogatni. Azért az itthoni adatok mások: egy teljes funkcionalitást adó ERP-bevezetés középvállalati körben 8-14 hónapig tart, költsége pedig 2-4 százalékot tesz ki az éves árbevétel arányában. Nagyon tudatosan tervezzünk költségkeretet, amiben nemcsak a licenc és a konzultációs költségekkel kell számolnunk, hanem a belső költségeinkkel, hardverfejlesztési, interfész és egyéb tételekkel is. És ha kész a büdzsé, akkor még legalább 10 százalék tartalékot tegyünk hozzá, mert mindig lehetnek váratlan költségek. Felhő alapú ERP-rendszer bevezetésénél hasonló alapossággal kell a költségek tervezésénél eljárni.
A magyar közép- és nagyvállalatok jellemzően nem rendelkeznek projektirodával, és a legtöbb helyen a projektkultúra sem tartozik a vállalat erősségei közé. Mindenképpen érdemes a vezetői teamnek, vagy az abból az ERP teambe delegált tagoknak közösen végiggondolni a következőket.
Képesek vagyunk-e cégszinten projekteket sikeresen működtetni? Mik az előző projektjeink legnagyobb hibái? Hogyan tudjuk azokat elkerülni?
A hibás projektdöntéseket sok cégnél inkább elhallgatják, mint arra használnák, hogy tanuljanak belőle. Fontos, hogy a projektjeinket objektíven értékeljük, és ne a személyi retorzió legyen a cél, hanem hogy a szervezet tanuljon a hibákból, fejlődjön.
Képesek vagyunk-e az igényeinket pontosan megfogalmazni, leírni, majd összvállalati szinten priorizálni?
Ez az egyik legnagyobb hibalehetőség ügyféloldalról. Egyszerű példával szoktam ezt szemléltetni: ha építkezés előtt mindig készíttetünk egy hozzáértő építésszel pontos tervrajzot, majd kivitelezési tervet, és csak ezután vágunk bele a kivitelezők versenyeztetésébe, miért tennénk ezt másként a cégünk egyik legfontosabb projektjénél? A dokumentált igényspecifikáció a projekt lelke. Ha szánunk rá időt és energiát, és nem 12 oldalas fércművet gyártottunk, akkor máris van esélyünk rá, hogy a projektünk ne fusson extrém kockázattal már az első naptól.
Ha teljes funkcionalitású ERP-rendszert szeretnénk egy lépésben bevezetni, akkor a teljes működésre vonatkozó üzleti folyamat áttekintése elengedhetetlen. Nem elég, ha az évek óta a polcon porosodó SZMSZ-t vagy az ISO kézikönyvünket kimásoljuk, mert az élet azóta biztosan produkált változásokat. Amikor mi ügyféloldali tanácsadóként dolgozunk, rendszeresen ellenőrizzük, hogy a szabályzatokban leírt és a valós folyamatok között mekkora az eltérés (GAP). Minél nagyobb a különbség, annál nagyobb a kockázat, hogy a szállítót elvisszük a málnásba az igények meghatározásánál. Azt írjuk le, és úgy, ahogy valójában működünk, vagy ahogyan szeretnénk majd működni.
Egyik régi kedvenc ügyfelem azt mondta a saját ERP teamjének, hogy szerinte legalább 70 százalékban rajtuk, az ügyfél projektcsapatán múlik a projekt sikere. Ez láthatóan nem tetszett a csapatnak, de én lelkesen bólogattam, mert az a helyzet, hogy ez az állítás igaz. Sőt!
Míg elméletben mindenki támogatja a változásokat, a valóság az, hogy ha az adott személyt is érinti az esemény, és ő úgy érzi, hogy számára nem előnyösen, nos, onnantól jön az ellenállás, attól függően, ki milyen személyiség – ki hangosabban, ki csendesebben, de elkezdik fúrni a projektet. A sikertelen projektek jelentős részét az ügyféloldali hibás projektmenedzsment, és/vagy a belső ellenállás buktatta meg. Fontos, hogy ezt tudjuk, és legyünk rá felkészülve. Ha nem vagyunk biztosak a dolgunkban, keressünk hozzá megfelelő külső szakértőt, aki segíti a folyamatot. A felsővezetői támogatás az alap, de még meg kell nyernünk a projekt számára a hangadókat, a kulcsembereket, és a végfelhasználókat is. Mert összerakhatjuk a világ legjobb ERP-rendszerét is, ha a logisztikai igazgató nem engedi a munkatársait tesztelni, megtanulni és használni a rendszert – mert nem bízik benne, vagy fél attól, hogy az eddig kis rejtett birodalmának belső ügyeit más is láthatja – máris a bukás felé száguld a projektünk.
Ha első lépésként legalább a fenti előkészítő lépéseket megtesszük – lehetőleg egy szakértő segítségével –, máris nagyobb az esélyünk a sikeres ERP-projektre.
Kulcsár Alexandra az erp-consulting.hu technológia- és szállítófüggetlen informatikai tanácsadó brand alapító tulajdonosa. 23 év alatt mintegy 110+ ERP-projektben szerzett tapasztalatait magyar és nemzetközi tulajdonú termelő, kereskedő és szolgáltató cégeknél, állami vállalatoknál hasznosítja.
Három új telefonnal és három új okosórával állt elő idén nyári Samsung Unpacked eseményén a legnagyobb androidos gyártó.
A HVG információi szerint egyre több a hasonló ügy.
Kiara Lord posztolt egy szelfit.
Az ír rapegyüttes Izrael-ellenes jelszavakat hangoztatott.
A friss jelentés szerint ki kellett volna zárni az MNB-elnök fiának barátja, Somlai Bálint cégét.
A világ valaha élt leggazdagabb emberének nevét Nyugat-Afrikán kívül szinte senki nem hallotta, de mi a helyzet a többiekkel?
Az 51 éves brit szakember húsz éven át dolgozott a Red Bullnál.