Az első 100 nap titkai új munkahelyen

Érdemes átgondolni a teendőket és csak azután cselekedni © sxc.hu

A Financial Times írása a 2012-es olimpiára pályázó londoni bizottság fejét, Lord Coe-t említi példaként, aki az intenzív előkészületeket azzal kezdte, hogy listát készített az első száz napra vonatkozó teendőiről.

Mark Hurd, aki Carly Fiorinát követte a Hewlett-Packard ügyvezetői székében, az első jelentős döntését 110 nap után hozta meg, amikor széleskörű leépítést hirdetett meg az amerikai IT-cégnél.

Dominique de Villepin, az új francia miniszterelnök megígérte, hogy 100 napon belül visszaállítja a választópolgárok megingott bizalmát, s tenni fog az egyre növekvő munkanélküliség ellen.

„Az első három-négy hónap során óriási lehetőségek várnak a munkába állókra, ugyanakkor ez kétélű fegyver, s nem szabad figyelmen kívül hagyni a kockázatokat sem” – írja First 100 Days: the new CEO’s challenge című esszéjében Margaret Exley, a Mercer Delta tanácsadó cég ügyvezetője. „A hivatalos döntéseidet, az irodában és az irodán kívül mutatott viselkedésedet, valamint a szimbolikus tetteidet az összes közeli kollégád és elöljáród figyelemmel fogja kísérni. Bármit teszel és mondasz, üzeneteket küld a többiek felé. A cselekedeteiddel alapozhatod meg, hogy a szavad mennyit nyom majd a latban a továbbiakban. Emellett a saját elvárásaidat is kommunikálhatod a többiek felé, illetve a tetteid meghatározzák majd, hogy milyen elvárásokat támasztanak veled szemben a kollégáid.”

„Ha valaki vezető beosztásba kerül valahová, óriási nyomsás nehezedik rá, amíg be nem jelenti, hogy milyen munkatervet szeretne követni, illetve, hogy milyen változtatásokat eszközöl majd az aktuális stratégián” – nyilatkozta az FT-nek Todd Stitzer, aki 2003-ban foglalta el a Cadbury Schweppes ügyvezetői székét. „Az új vezetőket sokszor nyíltan arra bátorítják, hogy kritzálják elődjeiket és a cég múltját. Ellen kell állni ennek a kísértésnek. Ehelyett érdemes az irodából kilépve szorosabbra fűzni a kapcsolatot a többi kollégával, beosztottal, üzleti partnerrel, részvényessel, illetve a cég klienseivel, vásárlóival, hogy első kézből kapjunk véleményeket az üzlet menetéről. Aki tanulmányozza a cége múltját, a versenytársakat, és a szektorának a trendjeit, közelebb ahhoz, hogy sikerre vigye a tervét.”

Fontos megtalálni az elemző munka és az „akció” közötti egyensúlyt. Egy olyan új vezető, aki gondolkodás nélkül cselekszik, visszatetszést válthat ki a kollégáiból, a beosztottjaiból és a feletteseiből egyaránt. Kerülni kell, hogy valakire rásüssék a porcelánboltba tévedt elefánt nem túl hízelgő bélyegét.

„Egy európai cég egyik felső vezetőjét felkérték egy ázsiai cégcsoport felügyeletére„ – idézi az FT Katie Beavan-t, a Robert Schaeffer Associates tanácsadó cég munkatársát. „Munkába állása utá az első dolga az volt, hogy felmérje a problémákat. Arra a megállípításra jutott, hogy a csapata nem dolgozik elég hatékonyan, emellett pedig minden ember önelégült. Tudatta a beosztottakkal, hogy a munkájuk nem kielégítő, majd megmondta nekik, hogy szerinte hogyan lehetne fejleszteni a hozzáállásukon. A vezetőséggel közölte, hogy szerinte a problémás helyzetet az ő megközelítésével lehet a legkönnyebben megoldani, majd inkompetensnek nevezte őket, amikor megkérdőjelezték a szavait. Az illető úr két hónap múlva sem került közelebb a többiekhez, mert nem ismerte ki eléggé az összetett üzleti és belső politikai színteret, elidegenítette magától a vele egy szinten lévőket, és a beosztottjait, valamint a felettese szimpátiáját is eljátszotta. Néhány hónap múlva a cég megvált tőle.”

„Hibás elgondolás egy újonnan kinevezettvezető menedzser részéről, hogy azonnali átszervezésre van szükség az adott részlegnél” – mondta Albert Zandvoort, az Ashridge Business School Top Leader programjának igazgatója.

Bármilyen mértékű változást hozzon is az új vezető megjelenése, a lényeg, hogy a fontos döntéseket az első néhány hóónap elteltével hozza meg.

„Egy általunk elvégzett kutatás szerint az új vezetők legfontosabb feladata, hogy újra meghatározza a szervezet céljait és az irányt, amelyet követniük kell” – magyarázta Zandvoort. „Ezt a feladatot pedig csak együttműködés árán lehet teljesíteni.”

A holland TNT logisztikai és szállító vállalat élére 2001-ben kinevezett Peter Bakker szerencsésnek mondhatja magát, ugyanis, amikor októberben belépett a céghez, már biztosan tudta, hogy 2002 januárjában egy fontos eseményen kell részt vennie. Ez pedig a 250 topmenedzser éves konferenciája. A találkozó kapóra jött az újdonsült igazgatónak, így ugyanis nem kellett különösebben törnie magát, hogy a három hónap elteltével reflektorfénybe kerülhessen, ugyanis mindenki ezzel az eseménnyel volt elfoglalva.

„Bárki, aki úgy érzi, hogy feltétlenül exponálnia kell magát az első száz nap során, kockáztatja, hogy egy csomó olyan véleményt nem hallgat meg, amelyek a későbbiekben hasznára válhattak volna” – nyilatkozta Bakker az FT-nek.

Bakker szerint ha nincsen hasonló esemény a horizonton, akkor az újonnan kinevezett vezetőknek érdemes elgondolkodni azon, hogyan tudnának egyet megszervezni. Azonban érdemes ellenállni a kísértésnek, hogy különféle tanácsadókkal vértezze fel magát az új vezető.

„Úgy érzetem, hogy mielőtt külső szakértőkhöz nyúlok, először üdvös lenne körülnézni házon belül” – magyarázta az üzletember. „Ezért listát készítettem arról a 35 emberről, akik a cég különböző részlegein, a világ különböző részein, különféle státuszban tevékenykedtek. Miután a lista elkészült, egyenként felvettem a kapcsolatot mindegyikükkel és három órás konzultációt kértem tőlük. Így értékes belső tapasztalatokhoz, véleményekhez jutottam hozzá, s azt az üzenetet küldtem a cég felé, hogy azért is vagyok itt, hogy meghallgassam a többieket, nem csak azért, hogy utasítgassam őket.”

Bakker 100 napjának a végén nem állt elő új szolgáltatás ötletével, nem vette tervbe új piacok meghódítását, csupán úgy döntött, beszünteti a társaság szponzorációs szerződését a különböző golfversenyekkel, s ehelyett hosszútávú partnerkapcsolatot épített ki az ENSZ Élelmiszer Programjával, ezzel jelezve a cég által képviselt új értékeket.

A jó vezetőknek számos tulajdonsága kell, hogy legyen, mint például az inspirációs, az elemző, a kommunikációs, a végrehajtói és az irányító készség.

„Természetesen senkiben nincsen meg mindez egyszerre” – mondta Jon Moynihan, a PA Consulting elnöke. „Ezért az első száz nap során alapvető fontossággal bír, hogy valaki felismerje saját erősségeit, és gyengéit, s támogatókra kell lelni azon a téren, ahol kevésbé jól teljesít.”

Legalább ennyire fontos kölcsönös bizalmon és tiszteleten alapuló kapcsolatot kiépíteni a vezetőséggel, ugyanis a hosszú távú siker érdekében nem árt, ha biztos háttérrel rendelkezik az illető vezető, s tudja, hogy számíthat a cég tulajdonosainak és részvényeseinek a támogatására.

„Utolsó jótanácsként azt javasolnám a frissen kinevezett menedzsereknek, hogy álljanak ellen a kísértésnek, hogy hátba veregessék saját magukat, ha sikereket érnek el” – teszi hozzá Stitzer. „Sok mindent kell tenni az első száz nap alatt, amely nem is olyan sok idő, mint amennyinek tűnik. S ne feledje senki, ez csupán a kezdet, amely az első benyomás kialakulásához elegendő, ezután kell csak igazán teljesítményt nyújtani.”