Anna a vezetője távollétében dönt egy ügyfelük kéréséről. Vállalja, hogy egy héttel később adják le az anyagot, cserébe bővebb tartalommal. Délután a vezető visszaér, átnézi az ügyet, és csak ennyit mond: „Rendben, de legközelebb azért előtte egyeztessünk.” Nincs a vezetőben harag, még szemrehányás sem. Két héttel később hasonló helyzet adódik, Anna viszont ekkor már kivár. A kollégái is várnak, mert hallották, mi történt legutóbb. Egy hónap múlva a csapatmegbeszélésen a vezető arról beszél, hogy több kezdeményezést szeretne látni és nem érti, miért kell mindenre neki rábólintania.
Hírlevelünkben legutóbb arról írtam, miért kezd ellenállni egy csapat. A passzivitás és az ellenállás mögött gyakran tanult lecke áll: a kollégák megtapasztalták, mi éri meg a szervezetben, és mi nem. Most azt nézzük meg, hogyan alakul ki az efféle tudás.
Mi éri meg nálunk?
A munkahelyi kultúra az emberek közös tudása arról, hogy mi az, amit a vezetők jutalmaznak, és mi az, amivel könnyen lehet érvényesülni.
Megéri-e megszólalni egy megbeszélésen, ha nem értek egyet? Megéri jelezni, hogy elakadtam? Megéri kipróbálni valami újat, ha nem biztos, hogy működik? Bevállalhatom, ha hibázom vagy retorzió ér miatta? Ezekre a kérdésekre nem ad választ semmilyen szervezeti szabályzat. A kollégák a mindennapokból rakják össze, hogy mi történik azzal, aki hibázik vagy ellentmond a vezetőnek. Egy új kolléga sokszor már az első hetekben hallja, hogy „nálunk ezt nem így szokás”, és ritkán kérdezi meg, miért. Ha megkérdezné, valószínűleg senki nem tudná pontosan megmondani.
Eközben ugyanaz a vezetői gesztus sokféle jelentést is kaphat. Az a kérdés például, hogy „hogy állsz a feladattal?”, valakit megerősít, mert érdeklődést és támogatást hall benne. Más viszont ellenőrzést hall ki belőle, megint más pedig azt, hogy lassúnak tartják. Ahol ez a kérdés eddig többnyire számonkérést előzött meg, ott a legjobb szándékkal feltett érdeklődés is gyanús lesz. A vezető szándéka és a hatása között ott vannak a már megélt történetek.
Ha kultúraformálásról van szó, nem működnek az egyszerű viselkedési receptek: ami az egyik csapatban bizalmat épít, a másikban kontrollnak hat. Emiatt kiemelten fontos része a vezetői munkának, hogy kíváncsi legyél arra, hogyan hatsz, és ne csak arra figyelj, mit szerettél volna mondani.
