Munkahelyi kultúrát senki nem a kifelé kommunikált értékekből tanul

Anna a vezetője távollétében dönt egy ügyfelük kéréséről. Vállalja, hogy egy héttel később adják le az anyagot, cserébe bővebb tartalommal. Délután a vezető visszaér, átnézi az ügyet, és csak ennyit mond: „Rendben, de legközelebb azért előtte egyeztessünk.” Nincs a vezetőben harag, még szemrehányás sem. Két héttel később hasonló helyzet adódik, Anna viszont ekkor már kivár. A kollégái is várnak, mert hallották, mi történt legutóbb. Egy hónap múlva a csapatmegbeszélésen a vezető arról beszél, hogy több kezdeményezést szeretne látni és nem érti, miért kell mindenre neki rábólintania.

Hírlevelünkben legutóbb arról írtam, miért kezd ellenállni egy csapat. A passzivitás és az ellenállás mögött gyakran tanult lecke áll: a kollégák megtapasztalták, mi éri meg a szervezetben, és mi nem. Most azt nézzük meg, hogyan alakul ki az efféle tudás.

Mi éri meg nálunk?

A munkahelyi kultúra az emberek közös tudása arról, hogy mi az, amit a vezetők jutalmaznak, és mi az, amivel könnyen lehet érvényesülni.

Megéri-e megszólalni egy megbeszélésen, ha nem értek egyet? Megéri jelezni, hogy elakadtam? Megéri kipróbálni valami újat, ha nem biztos, hogy működik? Bevállalhatom, ha hibázom vagy retorzió ér miatta? Ezekre a kérdésekre nem ad választ semmilyen szervezeti szabályzat. A kollégák a mindennapokból rakják össze, hogy mi történik azzal, aki hibázik vagy ellentmond a vezetőnek. Egy új kolléga sokszor már az első hetekben hallja, hogy „nálunk ezt nem így szokás”, és ritkán kérdezi meg, miért. Ha megkérdezné, valószínűleg senki nem tudná pontosan megmondani.

Eközben ugyanaz a vezetői gesztus sokféle jelentést is kaphat. Az a kérdés például, hogy „hogy állsz a feladattal?”, valakit megerősít, mert érdeklődést és támogatást hall benne. Más viszont ellenőrzést hall ki belőle, megint más pedig azt, hogy lassúnak tartják. Ahol ez a kérdés eddig többnyire számonkérést előzött meg, ott a legjobb szándékkal feltett érdeklődés is gyanús lesz. A vezető szándéka és a hatása között ott vannak a már megélt történetek.

Ha kultúraformálásról van szó, nem működnek az egyszerű viselkedési receptek: ami az egyik csapatban bizalmat épít, a másikban kontrollnak hat. Emiatt kiemelten fontos része a vezetői munkának, hogy kíváncsi legyél arra, hogyan hatsz, és ne csak arra figyelj, mit szerettél volna mondani.

Adja, kapja

A csapat a vezető szavai mellett a mindennapi működést fenntartó szabályokból is tanul. A jóváhagyási rend, a teljesítményértékelés vagy a beszerzés menete szintén üzen arról, mi éri meg, és ezek az üzenetek sokszor mást mondanak, mint amit a vezető képvisel.

• Ahol egy döntéshez három-öt aláírás kell, vagy ahol a kollégák egy tollat sem vehetnek meg a központi beszerzés nélkül, ott mindenki megtanulja, hogy a kezdeményezés lassú és fáradságos, a kivárás pedig kényelmes vagy megszokott.
• Ahol a teljesítményértékelés csak a maradéktalanul teljesített célokat díjazza, ott senki nem vállal be rizikós célokat.
• Ahol a megcsúszott projektek munkatársait a vezetői értekezleten név szerint sorolják fel, ott a rossz hírek egyre később érkeznek. Ilyen közegben Anna és a kollégái akkor is kivárnának, ha a vezetőjük soha nem mondaná, hogy „legközelebb egyeztessünk”.

Ezek a folyamatok többnyire egy korábbi lecke megkövesedett válaszai: a négy aláírás mögött gyakran egy régi, drága hiba áll, amely után valaki eldöntötte, hogy ilyen többé nem fordulhat elő. A szabály így egyszerre következménye és fenntartója a kultúrának. Vezetőként ritkán tudod egy tollvonással megváltoztatni ezeket a folyamatokat, a csapat a folyamatot is rajtad keresztül éli meg.

Érdemes ezért leltárt készítened. Válassz ki egy viselkedést, amelyet erősíteni szeretnél a csapatodban, példánknál maradva akár az önálló döntést, majd keress három szabályt, ami ezt támogatja, és hármat, ami akadályozza. A támogatókra építhetsz, és hivatkozhatsz is rájuk, az akadályozóknál pedig ez a három kérdés segíthet:

• Mit lazíthatsz a saját hatáskörödben (például abban, ki mit dönthet el veled való egyeztetés nélkül)?
• Mit tudsz legalább elmagyarázni a csapatnak, hogy ne rejtett üzenetként hasson?
• Mit érdemes felfelé jelezned, hogy lássák felettes vezetőid, hogy a meglévő rendszer szerinti működés mennyi időbe vagy lehetőségbe kerül a szervezetnek?

Mindig személyes

Könnyű egyetérteni azzal, hogy önállóságot, nyíltságot és tanulást szeretnénk. A kultúra viszont azokban a pillanatokban dől el, amikor ez az irány kényelmetlenné válik.

Önállóságot szeretnél? Figyeld meg, hogyan reagálsz olyan döntésre, amit te másként hoztál volna meg. A reflex gyakran a korrekció, hiszen gyorsabb, és a vezető többnyire jobban ismeri a körülményeket. Viszont meg is kérdezheted, mi alapján született a döntés. Ha nem keletkezik komoly kár, utólag közösen is meg lehet vizsgálni a helyzetet.

Nyíltságot szeretnél? Mit teszel, amikor valaki kellemetlen visszajelzést ad neked, különösen mások előtt. Az első tíz másodperc többet tanít a csapatnak, mint bármelyik értékről szóló mondatod.

Ezekben a helyzetekben az a kérdés segíthet téged, hogy „mit szeretnék, hogy ebből a helyzetből megtanuljon a csapat?” Bár nem ad receptet, de megállít egy pillanatra, mielőtt a reflexből reagálnál.

A mindennapokban sokszor a reflexek visznek: gyors, gondolkodás nélküli válaszok, amelyek többnyire jól szolgálnak. Nyomás alatt, határidő előtt vagy nehéz felsővezetői megbeszélés után a régi minták jönnek vissza. A kultúraformálás tehát a vezető számára gyakorlás: új viselkedést kell kipróbálnia, gyakran éppen akkor, amikor a legkevesebb energiája van rá. Az, hogy észreveszi-e, hogy nem reagált megfelelően, majd korrigál, döntő a munkahelyi kultúraformálásban.

Anna története másként is alakulhatott volna. A vezető visszaér, átnézi a döntést, és ezt kérdezi: „Mi alapján vállaltad a módosítást?” Anna elmondja. A vezető hozzátesz egy szempontot, amit Anna nem ismerhetett, majd annyit mond: „Jó, hogy nem vártál rám, a számodra elérhető információkkal jó döntést hoztál. Legközelebb már ezt is érdemes figyelembe venni.” Két héttel később Anna ismét dönt.

Niytókép: Ascon Consulting