Hogyan legyünk úgy agilisak, hogy az tényleg segítsen?

Az agilis – a gyorsan haladó és önszerveződő innovátorcsapatokra alapozó – üzleti filozófia mára hivatalosan is fősodorbeli vállalatirányítási módszertanná vált. Manapság szinte minden nagyvállalatnál csak úgy hemzsegnek az agilis csapatok, amelyek vagy a vásárlói élmény, vagy épp az üzleti folyamatok fejlesztésén dolgoznak.

A mezőgazdasági gépeket gyártó John Deere agilis módszereket használt az új gépek kifejlesztéséhez, a pénzügyi szektorban működő USAA agilis módszerekkel alakította át az ügyfélszolgálatát, az ipari óriás 3M pedig agilis módszerekkel vezényelte le a cégegyesüléssel járó integrációt. A világpiacot – mind műszaki megoldásokkal, mind szolgáltatásokkal – kiszolgáló, több mint négyszázezer alkalmazottat foglalkoztató Bosch agilis irányelvek szerint formálta át az egész vállalatot. A digitális világ nagyágyúi - az Amazon, a Netflix és a Spotify - agilis módszereket építettek be a legkülönfélébb innovációs tevékenységeikbe.

Az agilis módszertan és menedzsment gyors terjedésének okai teljesen világosak, és cseppet sem meglepőek. A nagyvállalatok többségének nehézséget okoz a folyamatos innováció. A bürokratikus struktúrák és eljárásmódok mázsás súlyként nehezednek rájuk. Az agilis módszerek felszabadítják – a legtöbb vállalatnál elfojtott – innovatív szellemiséget. Segítenek átformálni mind a kifelé, az ügyfeleknek nyújtott termék- és szolgáltatáskínálatot, mind a szervezet belső, operatív működését. Átalakítják a munkakörnyezetet, és kielégítőbbé teszik a munkavégzést.

Az agilis csapatok sokkal sikeresebb innovátorok, mint a hagyományos módon dolgozók. Előbbiektől gyorsan és olcsóbban jönnek a fejlesztések. A csapattagok elégedettsége és aktivitása folyamatosan nő. Ráadásul az agilis módszerek anélkül is bevezethetők, hogy ehhez külön vállalati egységeket kellene elkülöníteni. Agilis csapatok bármilyen területen vagy tevékenységi körben bevethetők, ahol hasznukat lehetne venni, akár a vállalat központjában is.

Az alapok elsajátítása után a módszerek nagyobb léptékben is alkalmazhatók (skálázhatók), és az érintett egységek több száz, önálló csapatot vagy részcsapatokból álló csapatot hozhatnak létre nagyszabású projektek levezénylésére. A  Saab repüléstechnikai részlegénél több mint száz agilis csapatot hoztak létre a Gripen vadászgépek szoftverének, hardverének és repülőgéptörzsének kifejlesztésére – ami nem is csoda, hiszen ez a 43 millió dolláros gép a világ egyik legösszetettebb terméke.

Az agilis módszertan tehát terjedőben van, az agilis csapatok pedig többnyire elérik kitűzött céljukat. Úgy tűnik tehát, hogy ez egy reménykeltő előrelépés, amely egy szebb holnap felé visz.

De biztos, hogy olyan szép az a jövő?

HVG Könyvek

Az alapötlettel természetesen nincs semmi baj. Világszerte több száz vállalatnál láttuk, hogy az agilis megoldásokban milyen potenciál és lehetőségek rejlenek. Sok ilyen vállalatnak mi magunk segítettünk üzleti tanácsadóként bevezetni az agilis módszereket. E filozófia legnagyobb rajongói közé soroljuk magunkat.

Csakhogy, mint oly sok jó ötlet esetében, a gyakorlat néha itt is rácáfol az ígéretre. Az agilis módszertan olyan gyorsan terjed, hogy félő, kicsúszik az irányításunk alól. A módszereit hatékonyan alkalmazó vállalatok mellett vannak olyanok is, amelyek félreértik vagy rosszul használják az alapelveket.

Lehet, hogy felbátorítja őket néhány fanatikus, aki a csillagokat is leígéri az égről. Lehet, hogy bevállalják az agilis transzformációt, még mielőtt bármilyen fogalmuk lenne arról, hogy mekkora erőfeszítést kívánhat meg. Előfordulhat, hogy agilis terminológiát használnak a nem agilis célok álcázására.

Az efféle mellényúlás sok vállalatnál inkább káoszt, mintsem konstruktív változást hoz. Az okozott kár azonban nem merül ki annyiban, hogy egy-egy vállalat rossz tapasztalatot szerez. Ha az agilis átállást rosszul csinálják, szinte mindig pocsék eredményekhez vezet. A pocsék eredmények felidegesítik az ügyfeleket, elégedetlenné teszik az alkalmazottakat, a befektetők pedig fellépnek ellene, és emiatt felmerül az igény a vezetői csapat leváltására.

Az új vezetői csapat aztán, érthető módon, szkeptikus minden olyan stratégiával szemben, amely miatt az előző vezetést kirúgták. Valószínűleg tisztogatásba kezd, feloszlatja az agilis csapatokat, és (esetleg) tömeges elbocsátásokat kezdeményez. Életbe lép a Gresham-törvény egyik sajátos változata: a rossz agilitás kiszorítja a jót.

Ha ez túl gyakran történik, az agilis módszerek hitelüket vesztik – és az üzleti világ megint ott találja magát, ahonnan indult: „vízfejű”, bürokratikus vállalatok reménytelen küzdelmet folytatnak már pusztán azért is, hogy tartani tudják a lépést a merész, feltörekvő cégekkel és a gyorsan változó piacokkal.

Könyvünkkel az a célunk, hogy az agilis módszertant visszarángassuk a földre, és elválasszuk az agilitás helyes alkalmazását a helytelentől. Reméljük, hogy a levont tanulságok és az intő példák hatására olvasóinkban többé fel sem merül a gondolat, hogy az agilis módszertan varázsütésre megoldja minden gondjukat-bajukat.

A fenti cikk Darrell Rigby, Sarah Elk és Steve Berez Csináljuk jól az agilitást! című könyvének szerkesztett részlete.

Csapataink agilisak, de hogyan tovább? - Jöjjön el ingyenes webináriumunkra! A ShiwaForce szakemberei az agilitás skálázásáról beszélnek február 15-én. Részletek és regisztráció: konferencia.hvg.hu