A valódi kihívás nem pusztán új vezetőket találni, hanem olyan szervezetet építeni, ahol a következő generáció már belülről készül fel ezekre a szerepekre. Erről beszélgettünk a Lindström HR vezetőjével, Todor-Soó Katalinnal és Piniel Balázs ügyvezetővel. A vállalat Young Talent Academy nevű pilot programja nem egyszerű képzés volt, hanem egy olyan vezetőfejlesztési kezdeményezés, amely azt vizsgálta, hogyan lehet egy viszonylag lapos szervezetben is tudatosan építeni a jövő vezetőit.
A történet túlmutat egy vállalati HR-programon: arról szól, hogyan találkozhat az emberközpontú szemlélet és az üzleti racionalitás.
A vezetőhiány nem mindig toborzási probléma
A vezetőhiányról szóló beszélgetések többsége a munkaerőpiacról szól. Kevés a megfelelő jelölt, erősödik a verseny a tehetségekért, a nagy multinacionális vállalatok pedig sokszor vonzóbb karrierutat tudnak felmutatni. A kérdés azonban ennél összetettebb.
A Lindström 250 fős magyarországi szervezete olyan vállalati méretben működik, ahol a klasszikus előrelépési lehetőségek száma természetes módon korlátozottabb, mint egy több tízezer fős nemzetközi szervezetben. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a fejlődésnek is korlátai lennének.
Todor-Soó Katalin, a Lindström Kft. HR vezetője
Todor-Soó Katalin, a Young Talent Academy program megálmodója szerint éppen ez volt az egyik legfontosabb kiindulópont.
„Nekünk mindig nagyon fontos volt a succession planning, de a szervezetünk lapos. Olyan nagy multikkal versenyzünk a jelöltekért, ahol rengeteg karrierút van. Mi is szeretjük, ha csillog a jelöltek és a kollégák szeme, és szeretnének minél többet tanulni, akár más területen is kipróbálni magukat.”
Ez a szemlélet egy másik fontos felismeréshez is vezetett. A szolgáltatási üzletág rendkívül összetett: a beszerzéstől a termelésen és logisztikán át az ügyfélkapcsolatokig minden folyamat szorosan kapcsolódik egymáshoz. Egy új vezető számára ezek megismerése hosszú idő, egy belülről érkező kolléga viszont már eleve ismeri a vállalat működésének logikáját. Ezért a vezetői utánpótlás itt nem kizárólag pozíciók betöltéséről szólt, hanem arról is, hogy minél több munkatárs szerezzen átfogó képet a vállalat egészéről.
Egy akadémia, ami nem vezetőket képzett, hanem szemléletet
A Young Talent Academy első pillantásra klasszikus vezetőképzésnek tűnhet, a valóságban azonban jóval többről szólt.
Az egy tanéven át tartó pilotprogramnak kezdetben nem voltak szigorú bemeneti feltételei. Olyan kollégák kaptak lehetőséget, akik korábban már érdeklődtek más pozíciók iránt, vagy akiket vezetőik fejlesztő beszélgetések során alkalmasnak láttak arra, hogy nagyobb felelősséget vállaljanak a jövőben.
A program egyik legérdekesebb sajátossága az volt, hogy senki sem kapott ígéretet vezetői kinevezésre. Nem volt garantált előléptetés. Nem volt biztos következő pozíció. Mégis végig magas maradt a résztvevők motivációja.
Ez sokat elárul arról, hogy a fejlődési lehetőség önmagában is képes elköteleződést teremteni, ha valódi tartalom áll mögötte.
A résztvevők ráadásul nemcsak havi képzési alkalmakon vettek részt, hanem bekapcsolódtak az úgynevezett Ötletláda projektbe is. Ennek keretében a vállalatnál felmerülő fejlesztési ötletek döntés-előkészítését vitték végig, vagyis nem csupán tanultak a szervezetről, hanem aktívan alakították is azt. A kezdeményezés annyira sikeresnek bizonyult, hogy a program lezárása után is működésben maradt.
Mi történik egy ilyen vezetőképzésen?
A vezetőképzés szó hallatán sokaknak prezentációk, tréningtermek és kommunikációs gyakorlatok jutnak eszébe. A Lindström Young Talent Academy ennél jóval gyakorlatiasabb megközelítést választott.
A vezetői soft skillek fejlesztése mellett a résztvevők lépésről lépésre megismerték a Lindström teljes működését és az ehhez kapcsolódó vezetői kihívásokat. A beszerzéstől kezdve az értékesítésen és az ügyfélkapcsolati csapatokon át betekintést kaptak az operáció, a mosoda, a pénzügy és a vezetők HR jellegű feladataiba is. A cél nem az volt, hogy mindenki minden terület specialistájává váljon, hanem hogy megértse, hogyan kapcsolódnak össze ezek a funkciók egy komplex szolgáltató vállalatban. A Lindström munkaruha szolgáltatásának működése például a beszerzéstől és a logisztikától kezdve a mosodai folyamatokon át egészen az ügyfélkapcsolatokig számos terület szoros együttműködésére épül.
A programot Piniel Balázs ügyvezető nyitotta meg, aki a vezetés és a menedzsment közötti különbségekről tartott előadást. Ez már önmagában jelezte, hogy a kezdeményezés nem kizárólag HR-projektként, hanem a vállalat stratégiai fejlesztéseként kapott helyet a szervezetben.
A képzés egyik fontos eleme az önismeret volt. A résztvevők nemcsak azt tanulták meg, hogyan működik a vállalat, hanem azt is, hogy saját vezetői erősségeiket és fejlesztendő területeiket miként ismerhetik fel. Ez a szemlélet jól illeszkedett a Lindström Leadership Handbook alapelveihez, amelyek szerint a vezetői szerep nem elsősorban pozíció, hanem folyamatos tanulási folyamat.
Amikor a vezetők egymást akarják túlszárnyalni
A Young Talent Academy egyik legnagyobb meglepetése nem a résztvevők lelkesedése volt, hanem a vezetőké. Sok szervezetben kihívást jelent, hogy a vezetők időt szakítsanak a belső képzésekre. A Lindströmnél ennek éppen az ellenkezője történt. A felkért vezetők nemcsak örömmel vállalták a szerepet, hanem saját ötleteikkel is formálták a programot.
Katalin szerint ez volt az egyik legmeghatározóbb élmény.
„A felkért vezetőket egyáltalán nem kellett győzködni. Minden alkalom előtt együtt gondolkodtunk a tartalomról, és folyamatosan azt éreztem, hogy a vezetők túlszárnyalják egymást. Egyfajta pozitív kihívás alakult ki közöttük: mindenki szerette volna a lehető legtöbbet adni a résztvevőknek.”
Ez a sokszínűség az előadásokon is visszaköszönt. Volt vezető, aki saját karrierútján keresztül mutatta be a vezetővé válás állomásait, mások workshopokat vagy társasjátékokat vittek a képzésbe, megint mások strukturált szakmai előadásokkal ismertették saját területük működését.
A program így nem csupán tudást adott át, hanem betekintést engedett a különböző vezetői stílusokba is. A résztvevők első kézből láthatták, hogy ugyanazon vállalaton belül is többféleképpen lehet hitelesen vezetni embereket és csapatokat.
Nemcsak vezetőket, hanem kapcsolatokat is építettek
A képzés másik különlegessége az volt, hogy a résztvevők a szervezet szinte minden területéről érkeztek. Ügyfélszolgálat, HR, marketing, account management, sales, logisztika, termelés – olyan kollégák dolgoztak együtt hónapokon keresztül, akik korábban legfeljebb egy-egy e-mail vagy közös projekt során találkoztak egymással.
Ez messze túlmutatott egy hagyományos képzésen.
A különböző területek működésének megismerése segített lebontani az úgynevezett szervezeti silókat. A résztvevők jobban megértették, hogyan hat egy döntés a másik csapat munkájára, milyen kihívásokkal dolgoznak a társterületek, és miért fontos az együttműködés egy olyan szolgáltató vállalatnál, ahol minden folyamat összekapcsolódik.
Az így kialakuló kapcsolatok hosszú távon is értéket képviselnek. Ha később közülük kerülnek ki új vezetők vagy kulcsemberek, már nem ismeretlen kollégákkal kell bizalmat építeniük, hanem meglévő szakmai kapcsolatokra támaszkodhatnak.
A megtérülés nem a kinevezéseknél kezdődik
Egy vezetőfejlesztő program sikerét gyakran az alapján mérik, hány résztvevőből lett később vezető. A Lindström szerint azonban ez önmagában félrevezető mutató.
A Young Talent Academy valódi értéke abban rejlik, hogy a résztvevők vezetői szemléletet, szélesebb üzleti rálátást és mélyebb szervezeti ismeretet visznek vissza saját csapataikba – akkor is, ha nem kapnak azonnal új pozíciót.
Ez több szempontból is üzleti előnyt jelent. A belső utánpótlás csökkentheti a külső toborzás költségeit és kockázatait, hiszen a vállalat olyan munkatársakra építhet, akik már ismerik a szervezet működését és kultúráját. Emellett a különböző területek közötti tudásmegosztás gyorsabb együttműködést és rugalmasabb működést eredményezhet, miközben az Ötletláda projekt révén a résztvevők konkrét szervezeti fejlesztések előkészítésében is szerepet vállaltak.
A fejlődési lehetőségnek ugyanakkor erős megtartó ereje is van. Különösen akkor, amikor a vállalatok a nagy multinacionális cégekkel versenyeznek a tehetségekért, komoly üzenetet hordoz, ha egy munkáltató nemcsak beszél a fejlődésről, hanem időt, struktúrát és vezetői figyelmet is biztosít hozzá.
„Termelési koordinátorként eddig is része volt a munkámnak a napi folyamatok irányítása és a csapat támogatása, a program azonban segített tágabb összefüggésekben látni a vezetői szerepet. Jobban megértettem, hogy a termelésben meghozott döntések miként hatnak a társterületekre és végső soron az ügyfelekre. A különböző vezetői megközelítések és tapasztalatok megismerése olyan új szempontokat adott, amelyeket a mindennapi munkámban is tudok alkalmazni.”
– Hendrik Ádám, Production Coordinator, a Young Talent Academy résztvevője
„A Lindströmnél töltött elmúlt három évben különösen pozitív tapasztalat volt számomra látni, milyen sokszínű karrierutakat járnak be a kollégák a cégnél. Sokan akár 15+ éve dolgoznak a vállalatnál, miközben több területen is kipróbálták magukat, új feladatokat vállaltak és folyamatosan fejlődtek. Nagy értéknek tartom, hogy itt valóban van lehetőség és mozgástér arra, hogy alakítsd a saját szakmai utadat, ha benned van a kíváncsiság és a kezdeményezőkészség. A Young Talent Academy ennek kézzelfogható példája: megmutatja, hogy a Lindströmnél a fejlődés nem csupán ígéret, hanem valódi lehetőség.”
– Kovács Enikő, Marketing, a Young Talent Academy résztvevője
„A jövő vezetőibe fektetni mindig megéri”
Piniel Balázs, a Lindström Kft. ügyvezető igazgatója
A program mögött végig ott állt a Lindström teljes vezetői csapata, élén Piniel Balázs ügyvezetővel.
„Nem volt kérdés, hogy teljes mellszélességgel támogatom a Young Talent Academyt. Az érdeklődő kollégák fejlődését segíteni öröm, és egy ilyen programnál a megtérülés sem elhanyagolható. A csapat elkötelezett és motivált, ennek köszönhetően még jobban teljesít, és ez a pozitív hatás továbbgyűrűzik a szervezetben mindenkinél, aki kapcsolatba kerül a programmal. A jövő vezetőibe fektetni mindig megéri.” – fogalmaz Piniel Balázs.
Ez a gondolat jól összefoglalja a program lényegét. A vezetőfejlesztés nem egy egyszeri HR-kezdeményezés, hanem hosszú távú befektetés a szervezet működésébe. Minél tudatosabban készül fel egy vállalat a jövő kihívásaira, annál kevésbé függ a külső munkaerőpiactól, és annál nagyobb eséllyel tudja saját értékeire építve fejleszteni munkatársait.
A Young Talent Academy ráadásul nem lezárt történet: „Már a kitalálása is inspiráló volt. Senki sem kérte, hogy csináljam, egyszerűen hittem benne. A management az első pillanattól támogatott, a vezetők fantasztikusan álltak hozzá, a résztvevők pedig minden alkalommal új energiát adtak. És igen, 2027-ben tervezzük a folytatását.” - meséli Todor-Soó Katalin, a Lindström HR vezetője
A Lindströmnél a vezetők mellett mindenki értékes
https://www.youtube.com/watch?v=USFhubWRclE&list=PLSgjklcOJ-bSoBQpyuWapm40cblrsa42g&index=3
Videónkban a Lindström különböző területein dolgozó kollégák mesélnek arról, mit jelent számukra a munkájuk: a bizalom, a fejlődési lehetőség, az új kihívások, az összetartó csapat és az az érzés, hogy valóban számít, amit hozzátesznek.
A Young Talent Academy története azt mutatja meg, hogy egy kisebb szervezet is képes tudatosan építeni saját vezetői utánpótlását, ha a fejlődést nem kizárólag pozíciókban, hanem emberekben méri.
A Lindström példája arra is rávilágít, hogy a vezetőfejlesztés nem kizárólag a résztvevőkről szól. Ugyanúgy formálja a vezetőket, erősíti a tudásmegosztást, közelebb hozza egymáshoz a különböző területeket, és olyan szervezeti kultúrát épít, amelyben a tanulás a mindennapi működés természetes része.
Végső soron talán ez a program legfontosabb tanulsága. A jövő vezetőit nem akkor kell keresni, amikor megüresedik egy pozíció. Sokkal korábban kell elkezdeni építeni őket – kíváncsisággal, bizalommal, valódi fejlődési lehetőségekkel és olyan vezetői közösséggel, amely maga is példát mutat. Ez az a befektetés, amelynek megtérülése nemcsak egy-egy kinevezésben, hanem egy erősebb, együttműködőbb és ellenállóbb szervezetben mérhető.
A tartalom a BP Digital megbízásából, a HVG BrandLab közreműködésével készült, létrehozásában a HVG hetilap és a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
