HVG Extra Business: Mi a siker definíciója ön szerint?

Barabási Albert-László: Az iskolától kezdve azt tanuljuk, hogy a teljesítmény önmagában elég a sikerhez, sőt néha egymás szinonimájaként használjuk a két kifejezést. Én viszont a kettőt élesen szétválasztom. A teljesítmény az, amit az egyén csinál: fut, festményt fest, tételt bizonyít, könyvet ír. A siker viszont az, ahogyan a közösség ezt érzékeli, értékeli és jutalmazza. Másként fogalmazva: a teljesítményünk rólunk szól, de a siker a többieken múlik. Így viszont a siker a rendelkezésre álló hatalmas adatállománynak köszönhetően jól kutatható és pontosan mérhető.

Barabási Albert-László

Fazekas István Az erdélyi születésű magyar fizikus az egyetemi tanulmányait Bukarestben kezdte, majd az 1989-es események után családjával Budapestre költözött, és az Eötvös Lóránt Tudományegyetemen folytatta. Tudományos fokozatot 1994-ben a Bostoni Egyetemen szerzett. Ezután az IBM-nél helyezkedett el, ott kezdett foglalkozni a később szakterületévé vált hálózatelmélettel. 2007 óta a Northeastern Egyetem Komplex Hálózati Kutatócsoportjának vezetője, de dolgozik a Harvardon is. A Magyar Tudományos Akadémia külső tagja, eddig három könyve jelent meg.

HVG Extra Business: Ez azt is jelenti, hogy nem mindig a legjobb teljesítmény kell a legnagyobb sikerhez?

Barabási Albert-László: Ha a teljesítmény pontosan mérhető, egyszerű a helyzet. Például a futás esetében minél gyorsabban fut valaki, annál sikeresebb. Viszont a legtöbb területen a teljesítmény nem mérhető stopperral, így nehéz megmondani, ki a legjobb. Jó példa erre a Queen Elisabeth Music Competition komolyzenei tehetségkutató verseny, ahol látszólag minden az esélyegyenlőség jegyében van kialakítva. A tizenkét döntős közül egy nap mindig kettő szerepel, mindenki ugyanazt a darabot játssza, amit ráadásul kifejezetten a döntőre komponálnak. Ennek ellenére az 1937 óta futó versenyen még soha nem nyert az, aki az első napon került sorra, a győztes általában az utolsó napok egyikén lép fel. Aki az adott napon másodikként szerepel, nagy átlagban jóval előrébb végez, mint az elsőként fellépő, továbbá a férfiak több pontot kapnak a nőknél. A szakértő bizottságnak az a feladata, hogy tizenkét fantasztikus tehetség közül kiválassza a legjobbat, de mivel ez szinte képtelenség, más mechanizmusok lépnek életbe.

HVG Extra Business: Ezzel mintha azt mondaná, hogy az egyén lehet bármilyen jó, egy ponton túl a siker gyakorlatilag a szerencsén múlik. Például, hogy az utolsók között hallgatják-e meg egy állásinterjún.

Barabási Albert-László: A munkáltató szempontjából szinte mindegy, hogy az állásinterjúra behívott jelentkezők közül kit vesz fel, hiszen mindenkit azért hív be, mert megfelel a követelményeinek. Lehet, hogy néha tényleg jobban járna, ha kockadobással döntene. A munkavállalót ez persze nem vigasztalja, mégis arra kell gondolnia, ha megkapta a lehetőséget a személyes bemutatkozásra, az azt jelenti, hogy a teljesítménye a legjobbak között van. Nincs más dolga, mint újra és újra próbálkozni, előbb-utóbb siker lesz belőle.

HVG Extra Business: A könyvében azt is írja, hogy a siker sikert szül. Jól példázza ezt a kollégája kísérlete: a Wikipédia legaktívabb szerkesztői közül kétszázat véletlenszerűen két csoportba osztott, majd az első csoportnak adott elismerő csillagot, a másiknak nem. A következő három hónapban más értékelőktől sokkal több csillagot gyűjtött az első csoport.

Barabási Albert-László: Ez a preferenciális kapcsolódás lényege, amit körülbelül húsz éve fedeztem fel a világháló oldalainak látogatottságát vizsgálva, és ami a siker esetében is érvényesül. Ha valaki díjazott, akkor díjazhatóvá is válik egyben, mert a díjat odaítélők számára megszűnik a bizonytalanság, hogy az illető vajon érdemes-e rá.

HVG Extra Business: Mindezek a törvényszerűségek nem veszik el a többség kedvét a próbálkozástól, ami viszont a fejlődés és a sokszínűség záloga?

Barabási Albert-László: Hangsúlyozom, nem arról van szó, hogy valakik mindezt teljesítmény nélkül érdemlik ki. A siker tulajdonképpen az alkalmasság és a múltbeli sikerek szorzata. Ez magyarázza, hogy a vetélytársainál később indult Google a legsikeresebb keresőoldallá válhatott, miként azt is, hogy utána a még később jött Facebook lett a világháló legjelentősebb csomópontja. Los Angeles éttermei ma is tele vannak álmodozó színészekkel, pedig csak kevés lesz belőlük filmsztár. És hány startup indul azzal a reménnyel, hogy ő lesz a következő Facebook, 90 százalékuk aztán nem éri meg a három évet sem. Az emberi természet olyan, ha látjuk a sikert, elhisszük, hogy akár mi is elérhetjük. Ez pedig elég motiváció.

HVG Extra Business: Ha már a Facebook: a siker fontos tényezői a hálózatok. Ezek az információs társadalomban értékelődtek így fel?

Barabási Albert-László: Fontos tisztázni, mit értünk hálózaton. Mi ennek hatását a művészeteken keresztül mértük fel, ahol kis túlzással nem lehet objektíven megállapítani önmagában az értéket. A titok a kontextusban rejlik: mit csinált korábban az adott művész, melyik múzeum állította ki az eddigi munkáit, kik birtokolják a műveit. Feltérképeztük az intézmények közötti mozgások hálóját, vagyis hogy hova kell egy művésznek bejutnia, hogy utána például a budapesti Ludwig Múzeum is érdemesnek tartsa a bemutatásra. Ez azonban nem fedi le a kapcsolati hálót, amit manapság sokan a siker kulcsának tekintenek. Lehet építeni a kapcsolatokat, de ha az ember nem ismeri fel, hogy a szakmai előrelépése szempontjából melyik a fontos háló, akkor semmi értelme. Ha pedig így tekintünk a hálózatra, akkor láthatjuk, hogy ez nem technológiafüggő.

Gilbert és George kiállítása a Ludwig Múzeumban

MTI / Koszticsák Szilárd

HVG Extra Business: Manapság az emberek a munkát legtöbbször csapatban végzik. Az ön értelmezésében milyen a jó csapat?

Barabási Albert-László: Az attól függ, hogy teljesítményorientált vagy sikerorientált csapatot szeretnénk. A teljesítményorientált csapat például bonyolult, de jól meghatározott probléma megoldására alkalmas, mondjuk egy szoftver kifejlesztésére. Ebben az esetben nem zseniket kell összeválogatnunk, ugyanis az egyéni IQ nem fog számítani. Sokkal fontosabb a diverzitás, az egymásra figyelés, a horizontális szerveződés, és hogy legyen nő is a tagok között. Más a képlet sikerorientált csapatnál, amelynek feladata inkább az innováció. Ezekben általában egy ember végzi a munka oroszlánrészét, a többiek tulajdonképpen a keze alá dolgoznak, hogy annak az egynek a víziója megvalósuljon. Itt tehát éppen a jó vezetőképességnek van kiemelt szerepe.

HVG Extra Business: Mindkettőben előfordulhat, hogy nem a legtöbbet dolgozó kapja az elismerést. Nem kopnak így ki előbb-utóbb a csapatokból a vízhordók?

Barabási Albert-László: Sokszor nem azért vagyunk egy csapatban, hogy ott kiteljesedjünk, hanem mert valamilyen nemes cél elérését akarjuk segíteni. Más a helyzet, ha a munkánkért jutalmat, előrelépést várunk. Akkor el kell gondolkodnunk, hogy az adott csapat megfelel-e a személyes céljainknak. A kutatásaink során arra jöttünk rá, hogy a közösség a konzisztenciát jutalmazza. Ha a csapat teljesítménye, például egy tudományos publikáció, nem illik az én szakmai vonalamba, mert soha előtte nem foglalkoztam a témával, akkor a közösség úgy tekinti, mintha nem is lennék a cikk szerzőinek listáján. Ha ezzel tisztában vagyok, akkor már azt is el tudom dönteni, érdemes-e a csapathoz tartoznom.

HVG Extra Business: Mit mutat annak a kutatónak az esete, akinek az önök sikerelemző algoritmusa szerint 2008-ban kémiai Nobel-díjat kellett volna kapnia, de nem kapott – sőt idővel egy autókereskedésben helyezkedett el? (Douglas Prasher néhány év szünet után visszatért a tudományhoz – a szerk.)

Barabási Albert-László: Itt olyan esetről van szó, amikor a teljesítmény jelen volt, de a háló hiányzott. Az algoritmusunk valóban azt mutatta, hogy Douglas Prashernek kellett volna a Nobel-díjat kapnia, mert ő fedezte fel azt a molekulát, amely a díjat lehetővé tette. Viszont ő fiatalon otthagyta a tudományt, és végül – az ipari kutatói állását is elveszítve – buszsofőrként dolgozott a Nobel-díj átadásakor. Azáltal, hogy kilépett, lényegében megszűnt annak a hálónak a része lenni, amely a Nobel-díjra javasol, és támogatja az arra érdemeseket. Lényegében megszűnt létezni. Vagyis a teljesítmény még a tudományban sem elégséges. A hálóra is szükség van, amely a teljesítményt értelmezni, értékelni tudja, és végső soron kiharcolja a jutalmat.

HVG Extra Business: A témához végzett kutatásai során mi volt a legmeglepőbb tapasztalata?

Barabási Albert-László: Einstein azt mondta, hogy aki a fizikában 30 éves koráig nem teszi meg a nagy felfedezését, az valószínűleg soha nem is fogja. Komoly szakirodalma van annak, hogy a nagy áttörést hozó eredmények a tudományban általában a fiataloktól származnak. Mi megvizsgáltuk gyakorlatilag az összes tudós életpályáját, és azt találtuk, hogy a siker független a kortól, és csak a produktivitástól függ. Kicsit olyan ez, mint a lottó, ahol minden egyes lottószelvény körülbelül ugyanolyan esélyt ad a főnyereményre. Ha a fiatalok egyszer csak több szelvényt kezdenének el vásárolni, mint az idősebbek, azt tapasztalnánk, hogy ők gyakrabban nyernek, és arra a hibás következtetésre jutnánk, hogy csak fiatalon lehet nyerni. Ugyanez történik a tudományos teljesítmény és a siker esetében is. Ha a produktivitást kivesszük az egyenletből, azt látjuk, hogy az innováció kortól független, egyszerűen csak a fiatalok termékenyebbek, például mert még nincs családjuk.

HVG Extra Business: Hogyan segíthet A képlet című könyve a mindennapokban?

Barabási Albert-László: Ha akarjuk, ha nem, ezek a törvények jelen vannak az életünkben, akárcsak Newton törvényei. Boldogan lehet élni például anélkül is, hogy ismernénk a gravitáció működését. Ez nem jelenti, hogy nem befolyásolja az életünket, hiszen nem tudunk csak úgy felrepülni az égbe. Akik viszont ismerik Newton törvényeit, azok ennek segítségével építenek repülőt, helikoptert és rakétát. A siker ugyanerről szól: ha ismerjük a törvényszerűségeit, a saját karrierünk szolgálatába tudjuk állítani.

Geri Ádám cikke eredetileg a HVG Extra Business 2019/1-es számában jelent meg.

A gyors cselekvés vagy a halogatás a siker titka? Miért nem érdemes egy jó ötlet kedvéért mindent egy lapra feltenni? Tényleg jobb szövetséges az ellenségünk, mint egy barátunk? Eredetik című könyvében Adam M. Grant szervezeti pszichológus gyakorlatias útmutatót ad arra, miként valósítsuk meg a vízióinkat.