Hogyan ne legyen kerékkötő a cégvezető?

„A fejétől fejlődik minden szervezet” – hangzik egy közismert mondás, némileg átfogalmazva. A mai felsővezetőktől olyan mértékű teherbírást és naprakészséget várnak el, hogy nem ritkán találjuk őket akár szombaton éjjel is a konyhaasztalnál, hogy megpróbálják feldolgozni irdatlan lemaradásaikat. Tudják, hogy ez nem tartható, hogy delegálniuk kellene – de nem merik kiengedni a kezükből az ellenőrzést, mivel a nyakukat folyamatosan ott érzik a bárd alatt.

Ezek után az lenne a furcsa, ha a középvezetők és beosztottjaik merőben más képet mutatnának. Az ő sorsuk legfeljebb annyival könnyebb, hogy tudják, kit lehet szidni a rájuk nehezedő operatív nyomás miatt.

Középpontban a stressz kezelése

Ha egy szóban akarjuk összefoglalni, mi a stressz leghatásosabb ellenszere, a válasz így hangzik: a kontroll. Ha nem is tudatosan, de a legtöbb vezető ennek szellemében cselekszik: ahogy nő a nyomás, fokozzák a kontrollt. Természetesen ez szorosabb felügyeletet, több jelentést és sűrűbb beszámoltatást jelent, tehát végül mind a saját, mind a munkatársaik stresszét fokozzák vele, még ha nem is szándékosan.

Ehhez hozzá kell adjuk azt a hatást, hogy míg egy nyugodt vezető széles látókört fog be és körültekintően, megfontoltan választja ki az adott helyzetben legcélszerűbb cselekvési irányt, addig stressz hatására beszűkül a perspektívánk; egyszerűsítünk, és rutinválaszokat adunk, megszokásainkra támaszkodva, jelentősen leszűkítve vezetői eszköztárunkat (ld. a keretes írásunkat).

Nincs egy legjobb vezetési stílus – az mindig a helyzettől függ – állítja Kenneth Blanchard vezetésfejlesztési szaktekintély. Miközben viszont az állítás logikáját nehéz vitatni, Blanchard kutatásai szerint a vezetők 54 százaléka minden helyzetben ugyanúgy reagál: rutinból kezeli a helyzeteket, mindig ugyanazon sablon szerint. Ez az 54 százalék két csoportra oszlik. Az egyik fele kezdő vezető korában megpróbált rájönni, milyen a jó vezetési stílus, és amint úgy vélte: megtalálta, azóta is azt használja, akár működik, akár nem. A másik fele valahol sejti, hogy ez így nem lehet igazán hatékony – de a nagy stressz miatt egyszerűen nincs türelme ahhoz, hogy kiötölje, adott helyzetben mi lenne a legcélszerűbb megközelítés, és a megszokásaira hagyatkozik, hogy túléljen.

Blanchard szerint a „helyzetfüggő”, azaz rugalmas vezető főleg két tényezőre összpontosít stílusa megválasztásakor: munkatársa szakértelmére (hozzáértésére és tapasztalatára), valamint elkötelezettségére (motivációjára és önbizalmára) egy adott feladat kapcsán. Azt könnyű belátni, hogy nem bánhatunk ugyanúgy egy alacsony szakértelmű kezdővel, mint egy magabiztos profival: az elsőnek sok irányításra és szoros felügyeletre van szüksége, míg a profira bátran delegálhatunk, és elegendő, ha csak alkalmanként nézünk rá. A stresszes vezető reakciója viszont gyakran épp fordított: mivel a profira bízza a kiemelt projekteket, szorosan fogja őket (mert nem mer kockáztatni), és az ő felügyeletükkel annyi ideje megy el, hogy a kezdők fejlesztésére nem jut energiája.

Fontosak az átmenetek

A kezdőkre jellemző ugyan egy erős lelkesedés és magabiztosság (ami abból fakad, hogy nem tudják, mit nem tudnak), a tanulóként törvényszerűen bekövetkező kudarcok és visszaesések viszont könnyen kikezdik ezt a lendületet – sőt, az is lehet, hogy feladják az egészet. Ahhoz, hogy ezen túllendítsük őket, a kezdeti erős irányítás mellett be kell őket vonni a döntésekbe, meg kell hallgatni javaslataikat és problémáikat.

Ahogyan egyre ügyesebbekké válnak, de elkötelezettségük még ingadozó, mert a sikert még kudarcok központozzák, bátorítanunk és biztatnunk kell őket, megerősítve őket sikereikben és az önmagukba vetett hitükben. Ezáltal válhatnak azokká a magabiztos profikká, akikre bátran delegálhatunk.

Hogyan válhatunk hatékonyabbá?

A vezetői hatékonyság fő gátja az, hogy – különösen stressz alatt – megszokásból cselekszünk ahelyett, hogy tudatosan végiggondolnánk, mi a legcélszerűbb az adott helyzetben. A napi vezetés tekintetében akár néhány másodperc is elég lehet (ha már némi rutinnal rendelkezünk) ahhoz, hogy eldöntsük, milyen mértékű irányítás, támogatás, felügyelet szükséges ahhoz, hogy munkatársunk sikeresen végrehajtsa az adott feladatot.

Nem kell, hogy tökéletességre törekedjünk – ezt senki sem várja tőlünk. Inkább az a lényeg, hogy figyeljük munkatársainkat feladat-kiadás közben, és észrevegyük, ha nem vagyunk egy hullámhosszon – ha nem azt kapják, amire szükségük van a sikerhez. Így menet közben is tudunk korrigálni, akár egy robotrepülőgép.  Ahogyan pedig egyre több munkatársunk éri el a magabiztos profi szintjét, egyre több időnk és energiánk szabadul fel az igazán fontos kérdésekre – a stratégiai vezetésre.

Még többet a témáról: HVG Testreszabott Üzletfejlesztés szeminárium, 2013. feb. 14. Részletek és jelentkezés ide kattintva.