Reflektorfényben a vagyonadó
A téma rekordgyorsasággal került terítékre. A kormányzati szándék egyértelmű.
Kérdés, hogy itt is lesznek-e olyan szuper-fúziók, mint az amerikai 57 milliárd dollár összértékű Procter&Gamble-Gilette fúzió, vagy mint a 15 milliárdos AT&T-SBC Communications felvásárlás. Európában eddig az idei legnagyobb üzletet a spanyol Metroyacesa ingatlanvállalat ütötte nyélbe a hasonszőrű francia Genica felvásárlásával, 10 milliárd dollár összértékben. A közeljövőben lesz azonban egy ennél is nagyobb összeolvadás, melyet két italgyár készül elkövetni 13 milliárd értékben: a francia Pernod Ricard és az angol Allied Domecq.
A vállalati fúzióknak három fajtája van: a horizontális, a vertikális egyesülés és a diverzifikáció. Az első esetben a két vállalat tevékenysége szinte azonos és a fúzióval kívánnak nagyobb piaci részesedésre szert tenni, mint a fent említett italipari üzlet esetében. A vertikális fúziónál a két vállalat az ellátási lánc különböző pontjain tevékenykedik (például az egyik gyártó-, a másik marketingcég) és így kívánják erősíteni pozíciójukat. A diverzifikációnál pedig két homlokegyenesen eltérő tevékenységű cég összeolvadásáról van szó.
A felvásárlási aktivitás általában hullámokban jön, főleg akkor, amikor a tőzsde alulértékelt. „Most éppen a következő fúziós hullám elején tartunk Európában”-mondta Paulo Pereira, az USA legnagyobb befektetési bankja, a Morgan Stanley M&A-felelőse. 2004-ben sok európai vállalat hatalmas profitra tett szert, melyet csak néhányan fizetnek ki részvényeseiknek, vagy fordítanak organikus növekedésre. A legtöbben azt inkább más vállalatok felvásárlására fordítják. Ráadásul Európában a vállalatok nagyon kedvező kamatokkal vehetnek fel hiteleket, melyet sokan szintén fúziós célokra használnak.
Az Európai Bizottság az eurózónára vonatkozó 2005-ös növekedési előrejelzését 2 százalékról 1,6-ra módosította, mely szintén oka lehet annak, hogy a vállaltok nem önmagukban, hanem a más vállalatokkal való együttműködésben látják a gyarapodás és további költségcsökkentés lehetőségét. Mára a lehetőségek köre is kibővült.
A 90-es években a vállalatok leggyakrabban a diverzifikációs összeolvadási formát választották és teljesen különböző területeken működő cégekkel fuzionáltak, mely sokszor vezetett kudarchoz. Azóta azonban az energia- és telekompiacokat liberalizálták, sok állami vállalatot privatizáltak, az európai piac integrálódása is jó úton halad és az újonnan csatlakozott közép-kelet európai térség új vadászterületet jelent a felvásárlásra éhes ragadozóknak. A múlt hónapban a brit Vodafone például 4,4 milliárd dollárt fizetett a román és cseh mobiltelefon-központok felvásárlásáért.
Valami azért mégis van, ami árnyékot vethet a „vállalati szerelem nyarára” Európában. Ha a kamatlábak jelentősen megemelkednének, vagy a bankok mérsékelnék vállalati hitelezéseiket, az nagyban visszavethetné a kibontakozóban levő fúziós hullámot, bár ez nem valószínű, hogy elő fog fordulni.
A vállalati fúzióknak három fajtája van: a horizontális, a vertikális egyesülés és a diverzifikáció. Az első esetben a két vállalat tevékenysége szinte azonos és a fúzióval kívánnak nagyobb piaci részesedésre szert tenni, mint a fent említett italipari üzlet esetében. A vertikális fúziónál a két vállalat az ellátási lánc különböző pontjain tevékenykedik (például az egyik gyártó-, a másik marketingcég) és így kívánják erősíteni pozíciójukat. A diverzifikációnál pedig két homlokegyenesen eltérő tevékenységű cég összeolvadásáról van szó.
A felvásárlási aktivitás általában hullámokban jön, főleg akkor, amikor a tőzsde alulértékelt. „Most éppen a következő fúziós hullám elején tartunk Európában”-mondta Paulo Pereira, az USA legnagyobb befektetési bankja, a Morgan Stanley M&A-felelőse. 2004-ben sok európai vállalat hatalmas profitra tett szert, melyet csak néhányan fizetnek ki részvényeseiknek, vagy fordítanak organikus növekedésre. A legtöbben azt inkább más vállalatok felvásárlására fordítják. Ráadásul Európában a vállalatok nagyon kedvező kamatokkal vehetnek fel hiteleket, melyet sokan szintén fúziós célokra használnak.
Az Európai Bizottság az eurózónára vonatkozó 2005-ös növekedési előrejelzését 2 százalékról 1,6-ra módosította, mely szintén oka lehet annak, hogy a vállaltok nem önmagukban, hanem a más vállalatokkal való együttműködésben látják a gyarapodás és további költségcsökkentés lehetőségét. Mára a lehetőségek köre is kibővült.
A 90-es években a vállalatok leggyakrabban a diverzifikációs összeolvadási formát választották és teljesen különböző területeken működő cégekkel fuzionáltak, mely sokszor vezetett kudarchoz. Azóta azonban az energia- és telekompiacokat liberalizálták, sok állami vállalatot privatizáltak, az európai piac integrálódása is jó úton halad és az újonnan csatlakozott közép-kelet európai térség új vadászterületet jelent a felvásárlásra éhes ragadozóknak. A múlt hónapban a brit Vodafone például 4,4 milliárd dollárt fizetett a román és cseh mobiltelefon-központok felvásárlásáért.
Valami azért mégis van, ami árnyékot vethet a „vállalati szerelem nyarára” Európában. Ha a kamatlábak jelentősen megemelkednének, vagy a bankok mérsékelnék vállalati hitelezéseiket, az nagyban visszavethetné a kibontakozóban levő fúziós hullámot, bár ez nem valószínű, hogy elő fog fordulni.
