A Lego, a Netflix és a Narayana Health mesteri szinten sajátították el azt a képességet, hogy egyszerre tudjanak innoválni és optimalizálni, miközben a digitális megoldásokat is beépítették a stratégiájukba, kultúrájukba és működésükbe. Ezt a szervezeti készség a multidextrikusság.
Az említett globális sikereket elérő cégek mellett egy pékség is lehet multidrextikus, ha mindennap friss és finom kenyeret süt (megbízhatóság), közben új gluténmentes receptekkel kísérletezik (innováció), és mindezt online rendelési rendszerrel támogatja (technológia).
A Lego a klasszikus építőkockás készleteivel versenyzik a játékpiacon, de ezzel párhuzamosan fejleszti digitális kompetenciáit is: videojátékokat, mozifilmeket készít, mesterséges intelligencia által vezérelt tervezést kínál a fogyasztóinak, online játékplatformokat hoz létre. A Netflix már akkor megkezdte a streaming technológia fejlesztését és bevezetését, amikor még postai DVD-kölcsönzéssel foglalkozott – s eközben üzleti modelljét is a digitális irányba alakította át. Az indiai egészségügyi lánc, a Narayana Health pedig miközben szolgáltatásait töredékáron kínálja a helyi versenytársakhoz képest, mégis növekvő nyereséggel működik. A vállalat saját fejlesztésű egészségügyi platformokat használ, és a digitális technológiát teljes mértékben integrálja a betegellátás, diagnosztika és háttérfolyamatok optimalizálására.
Ezen cégek közös jellemzője, hogy képesek a különböző, sokszor ellentétes célok közötti egyensúlyozására – egy harmadik, kulcsfontosságú tényező, a digitális kompetencia és átalakulás révén.
A mesterséges intelligencia korában egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy időben váltogatva tudjon különböző területekre figyelni. Ez azt jelenti, hogy ezek a cégek nem akarnak mindent egyszerre csinálni, hanem megfelelő időzítéssel tudnak váltani az üzemeltetés, az innováció vagy épp a stratégia megújítása között. Ez az időzítési képesség segít abban, hogy a cég hosszú távon is versenyképes maradjon, anélkül, hogy szétforgácsolná az erőforrásait.
A siker érdekében a vállalatnak fel kell építenie saját digitális DNS-ét – és sikeresen végre kell hajtania a digitális átalakulást – másképpen fogalmazva, az adatok erejére és a belőlük származó eredményekre építve konfigurálja újra a folyamatait és üzleti modelljeit. Ez rendkívül nehéz folyamat és az eredménye is kétséges. A siker arányát illetően eltérőek a becslések, de
a BCG kutatásai szerint a digitális átalakulásoknak alig az egy nyolcada éri el a kitűzött célokat.
Még rosszabb a kép, ha egyszerre vizsgáljuk a projekt költségvetését, eredményét és időkeretét. Mindhárom felételt 200 projektből csak egy teljesíti. A sikeres digitális átalakulás tehát meglehetősen ritka, de a BCG Henderson Intézete ezt tekinti az ambidextritás – vagyis a meglévő működés fenntartása és az újítás közötti egyensúly megtartása mellett – a multidrextritás harmadik, elengedhetetlen pillérének.
Az ambidextritás önmagában azt kívánja meg, hogy a vállalatok ellentmondó célokat válaszoljanak meg és teljesítsenek egyszerre:
Minderre együtt a vállalatoknak csak egy kis hányada képes. A legnagyobb akadályt az üzleti modellekben rejlő konfliktusok jelentik. Az optimalizáláshoz és a meglévő üzletágak jövedelmező működtetéséhez szükséges képességek különböznek az új ötletek kitalálásához és megvalósításához szükséges készségektől.
A hatékony, olajozott működés fenntartása más gondolkodást igényel, mint a kísérletezés és az új dolgokkal járó káosz. Az optimalizáló szemlélet más, mint az újszerű ötleteket igénylő, dobozon kívüli gondolkodás. Az új vagy magas minőségű termékek gyakran költségáldozattal járnak, a nagy vállalatméret pedig rendszerint bürokráciát és lassúságot eredményez. A folyamati innováció megzavarhatja a meglévő működést, így az erőforrások alulhasználatához vezethet.
Az ambidextritás elérése nem varázsütésre történik – ez rendszerszintű képesség, nem lehet egyszerű folyamatjavítással vagy tehetségek toborzásával megszerezni. A sikerhez digitális átalakulási program kell és ez hosszabb távon fejlődik ki. Ehhez olyan összetett vállalati elköteleződés szükséges, mint:
és minden más kezdeményezés, ami képes egyszerre kezelni a működési kiválóság és a stratégiai rugalmasság igényét.
Amazon, DBS Bank, NASA
Az úgy nevezett strukturális ambidexteritás például arra utal, hogy egy szervezet képes az innovációs törekvéseket elválasztani az alapműködéstől, miközben biztosítja azok integrációját, hogy mindkettő hozzájáruljon az stratégiához és teljesítményhez.
Az Amazon például egyszerre működteti fő e-kereskedelmi üzletágát, miközben az Amazon Web Services (AWS) révén innovál és növekedik. Az AWS eredetileg belső megoldásként jött létre az Amazon növekvő IT-igényeire válaszul, később azonban a felhőalapú számítástechnika egyik vezető szereplője lett. Ez a kettős fókusz teszi lehetővé az Amazon számára, hogy megtartsa és folyamatosan javítsa működési kiválóságát a kiskereskedelemben, miközben a technológiai újításokban is vezető szerepet játszik, és ezzel megteremtette a növekedés lehetőségét a vállalat számára.
A kontextuális ambidexteritás olyan környezet megteremtését jelenti, ahol az alkalmazottak képesek egyszerre új lehetőségekkel kísérlezeni, miközben a meglévő képességeiket használják ugyanazon az üzletágon belül.
A szingapúri DBS Bank meggyőző példa erre. A világ legjobb digitális bankjaként elismert DBS kísérletező és agilis kultúrát alakított ki a csapataiban. Azáltal, hogy felhatalmazza munkavállalóit a döntéshozatalra és a gyors alkalmazkodásra, a bank képes volt digitális banki újításokra, miközben a hagyományos szolgáltatásait is folyamatosan optimalizálta. A DBS egy többéves folyamat során vált multidextrésszé, amely magában foglalta a különböző banki platformok könyörtelen racionalizálását egy integrált technológiai modellbe, következetes agilitási kezdeményezéseket és képzéseket, valamint az üzlet és a technológia integrációját közös teljesítménymutatók (KPI) formájában minden vezető számára.
A temporális ambidexteritás arra a képességre utal, hogy egy szervezet képes időben szekvenciálisan váltani a különböző üzleti modellek között, biztosítva ezzel a hosszú távú rugalmasságot és versenyképességet.
A NASA az 1958-as alapítása óta három különböző üzleti modellben működött: a hagyományos hierarchikus modell, a kormányközi partnerségi modell, és jelenleg a kereskedelmi hálózati modell. Mindegyik más technológiai stratégiát, értékeket és képességeket igényel. Ezek a modellek hosszú távon biztosítják számára a stratégiai agilitást, és lehetővé teszik a sikeres küldetések egyre ambiciózusabb megvalósítását – csökkenő források mellett. Az ügynökség digitális transzformációs keretrendszert dolgozott ki, amely befolyásolja a jövőképét, átalakulási céljait, a digitális eszközöket, a használni kívánt technológiákat, mint például a mesterséges intelligenciát és az intelligens automatizációt, valamint a missziók eredményeit.
A kiindulópont a vezetői gondolkodásmód. Az első lépés a vezetők számára a status quo megkérdőjelezése, vagyis a berögzült gondolkodás felülvizsgálata. Az a tény, hogy valamit évtizedek óta ugyanúgy csinálnak, még nem jelenti azt, hogy úgy is kell folytatni. A megszokott rend megkérdőjelezése az első lépés afelé, hogy valaki esélyt adjon magának egy másfajta jövőkép megalkotására.
Dr. Devi Shetty, a Narayana Health alapítója 2000-ben felismerte, hogy India egészségügyi rendszere egyszerre lehetne jobb és olcsóbb. Azt tűzte ki célul, hogy demokratizálja az egészségügyet egy olyan országban, ahol hatalmas strukturális kihívások vannak ezen a területen. A Narayana Health a megalapítása óta több mint 100 millió beteget kezelt.
A vezetőknek képesnek kell lenniük egyszerre több, egymásnak ellentmondó elképzelést a fejükben tartani – ez segíthet újrafogalmazni az állandósult problémákat és megoldásokat találni. A Narayana Health ma a világ egyik vezető szívgyógyászati intézménye, amely a versenytársakhoz képest nagyjából negyedáron nyújt magas színvonalú műtéteket.
Az a kényszer, hogy egyszerre kell kiemelkedő minőséget nyújtani alacsony költségek mellett, technológiai fejlesztésekhez vezetett.
Idővel mesterséges intelligenciával támogatott diagnosztikai és betegmenedzsment folyamatokhoz, a sebészek specializációjának növeléséhez, az orvosi támogató személyzet munkájának elmélyítéséhez, lapos szervezeti struktúrához, és olyan belső mérési rendszerhez, amely pontosan nyomon követi a hatékonyságot és a minőséget minden szinten.
A digitális képességek fejlesztése kulcsszerepet játszik abban, hogy egy vállalat valóban képes legyen egyszerre innoválni és hatékonyan működni. A másik korábban említett példa, a DBS Bank úgy alakította át működését, hogy az üzleti és informatikai vezetők számára közös teljesítménymutatókat (KPI-okat) határozott meg, az összes munkatársát bevonta hackathonokba és technológiai tanulási programokba, jelentős összegeket fektetett be modern technológiai platformokba és a rendszerek egységesítésébe a teljes szervezeten belül.
Az olyan új technológiák, mint a mesterséges intelligencia, teljesen új dimenziót nyitnak meg, hiszen egyszerre teszik lehetővé az innovációt és a működés hatékonyságának fokozását. Ahhoz azonban, hogy egy vállalat valóban képes legyen erre a kettősségre – vagyis elérje a multidexteritást –, elengedhetetlen a befektetés a korszerű technológiai infrastruktúrába és a digitális alapok tudatos kiépítésébe – összegez a BCG Henderson Intézet.
A hírlevél a következő cikk alapján készült: Loizos Heracleous, Martin Reeves: The Multidextrous Imperative. 2025. május 15., bcghendersoninstitute.com
Nyitókép: 2023. április 16., Alsó-Szászország, Hannover: a Smart Mechantronix termékmenedzsere Lego-figurát összeszerelő robotot mutat be a Bosch Rexroth standján a hannoveri ipari vásáron. Fotó: Julian Stratenschulte / DPA / dpa Picture-Alliance via AFP
Tetszik, amit olvasol? |
| Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják például a gazdaság, a menedzsment vagy a viselkedéstudomány területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi lapok heti hírszemléje. |
| FELIRATKOZOM >> |
A hírlevél a HVG és a Boston Consulting Group együttműködésében támogatott tartalomként jött létre.
Rossz könyvet kiadni továbbra sem tilos. Viszont most már sokkal könnyebb és olcsóbb megírni és eladni. A mesterséges intelligencia (MI) legyártja a szöveget, az internetes piactereken a termék ugyanolyannak látszik, mint az igazi könyvek.
A Tisza szigetek korábbi koordinátora, Farkas Dezső az elnöke az Irány a Jövő Pártnak.
Az USA közéletének legnagyobb sztorija végzetes is lehet az amerikai elnök számára.
Egyre inkább úgy érződik, hogy a magyar kormánypárt nem csak az online világban kerül vesztes helyzetbe.
Özgür Özel százezreket visz az utcákra tüntetni.
Hiába nőttek a fizetések, visszafogott a vásárlási kedv.
A Gyurcsány-tánc óta nem láttunk ilyet.
Már most is csak drágán lehet vizet szerezni Kabulban, gyakoriak a rossz víz miatti megbetegedések.
