Akár 5, akár 5 ezer munkavállalóval rendelkezik, minden cégnek van munkáltatói márkája (employer brand). Döntéshozóként nem az a legnagyobb kihívás, hogy ezt a márkát felépítsük, hanem az, hogy tudatosan irányítsuk. Legtöbben kizárólag klasszikus PR- vagy HR-problémaként közelítik meg a feladatot, de mára ez a gondolkodásmód kevés.
A munkáltatói márkaépítés az a tevékenység, amivel a cégek megkülönböztetik magukat a munkaerőpiacon, hogy magukhoz vonzzák, felvegyék, és megtartsák a számukra megfelelő embereket. Bár maga a definíció is tudatos tevékenységet sugall, ez nem mindig van így. A kulcsszó az irányítás: munkáltatói márkánk ne sodródjon az árral, hanem olyan irányba épüljön, amilyenbe mi szeretnénk.. Ahogy korábbi hírlevelünkben is hangsúlyoztuk, a szép szavak, inspiráló plakátok, új szlogenek mind értelmetlenek a szervezetek életében, ha nincs mögöttük valódi tartalom, éles stratégiai irány és vezetői elköteleződés.
Mik tehát azok a mindennapi megközelítések és konkrét cselekvések, amik részei a munkaerő-toborzásnak és céges kommunikációnak, de kevesek ahhoz, hogy tudatos márkaépítésről beszélhessünk? Hogyan tudjuk ezeket holisztikusan összefogni?
1. Kósza hirdetések helyett történetmesélés: Állások meghirdetése önmagában kevés. Kutatások szerint az emberek döntéseit erősebben befolyásolják a narratív történetek és érzelmi élmények, mint a puszta tények. Bár ezek is szerepet játszanak véleményeink formálásakor, a kultúráról, értékekről, emberekről és célokról szóló, hiteles történetek –kiegészítve világos és megkülönböztető értékajánlattal – sokkal mélyebb kötődést alakítanak ki.
2. Külső fókusz helyett belső egyensúly: A márka, bár főként kifelé (tehát a cégen kívülieknek) szól, de belülről épül. Ha a vállalati kultúra és a munkavállalói élmény nincs összhangban a kifelé kommunikált képpel, kognitív disszonancia alakul ki, ami erősen rombolja a hitelességet. A munkavállalói márkaépítés egyik fő célja, hogy a belső valóság és a külső percepció egymást erősítse.
3. Kontroll helyett hiteles hangok: Ha véleményekről van szó, jobban bízunk más emberekben, mint a hivatalos kommunikációban. A munkavállalók hiteles, önkéntes megszólalásai (például LinkedIn-en) nagyobb meggyőző erővel bírnak, mint a központilag írt és kommunikált üzenetek. A feladat tehát nem a véleménynyilvánítás irányítása, hanem annak támogatása és önkéntes ösztönzése.
5. Ad-hoc tűzoltás helyett hosszú távú stratégia: Nem elég akkor foglalkozni a márkaépítéssel, amikor épp van egy üres pozíciónk. Hiszen az a célunk, hogy folyamatosan vonzzuk és megtartsuk a megfelelő embereket. A hosszú távú, következetes munka alakít ki erős márkát, ami a munkaerőpiaci változások során is stabil vonzerőt jelent.
Érdemes megfontolni néhány gyakorlati példát: hogyan néz ki a külső értékek és külső kommunikáció közötti konzisztencia, vagy a munkavállalók valódi meghallgatása?
Érték-vezérelt kommunikáció
Kontextus: A holland Tony’s Chocolonely csokimárka azzal a céllal jött létre, hogy megszüntesse a kakaóiparban ma is meghatározó modernkori rabszolgaságot. Teljes mértékben végigkövethető ellátási láncokat alkalmaznak, és olyan ültetvényekkel dolgoznak együtt, ahol csak felnőtt, tisztességesen megfizetett termelők dolgoznak.
Jó gyakorlat: Nem csak a fogyasztói márka központi eleme az értékvezéreltség, hanem a munkáltató márkát is áthatja. Olyan kollégákat keresnek, akiket mélyen motivál a cég missziója, akik szeretnék valóban jobb hellyé tenni a világot – és ez a munkáltatói kommunikációjuk egészén is tetten érhető.
Kontextus: Az Amazon igyekszik egyre inkább biztonságos és támogató munkahelyi légkört kínáló foglalkoztatóként pozícionálni magát.
Rossz gyakorlat: Sajnos a sajtóban és belsős beszámolókban megjelenő hírek nem egyeznek azzal a képpel, amit a cég igyekszik magáról sugallni. Tömeges kiégések, munkahelyi balesetek tucatjai szerte a világon azt mutatják, a munkahelyi kultúra alapvetően szembemegy a külső üzenetekkel. Az Amazon példája is jól mutatja, miért fontos a munkáltatói márkaépítésre nem csak külső kommunikációs, hanem belső transzformációs eszközként is tekinteni.
Aktív hallgatás és válaszreakció
A Better.com amerikai jelzáloghitel-közvetítő vezérigazgatója, Vishal Garg egy Zoom hívásban rúgta ki a cég 900 alkalmazottját 2021-ben. Ezután Gargot botrányos keretek között felmentették a pozíciójából, majd egy kisebb szünet után visszahelyezték. Következett egy félresikerült részvény-kibocsátás és több ezer negatív értékelés a megmaradt munkavállalóktól, ami padlóra küldte a céget, ahonnan azóta sem sikerült felállniuk. Olyan mértékben sérült a munkáltatói márkájuk, hogy nem tudják magukhoz csábítani a megfelelő munkaerőt.
Nem csak, hogy a munkavállalók elbocsátásának körülményei is nélkülözték az empátiát, de a tény, hogy a vezérigazgatót, miután felmentették a felháborodásra reagálva, egy kisebb szünet után visszahelyezték a pozíciójába. Ez megmutatta, a rövid távú üzleti érdekek felülírták az emberi szempontokat. Pedig a munkavállalók akkori visszajelzései, és a Better.com azóta tartó lejtmenete elég lehetőséget adott a menedzsmentnek, hogy reflektáljanak a döntéseikre. Ezzel szemben nézzünk most meg egy pozitív példát.
Kontextus: A Coinbase amerikai kriptotőzsde kíváncsi volt, hogyan érezték magukat a munkavállalóik 2020-ban, a pandémia és a kriptobumm közepette. A felmérésük eredménye szerint a munkatársak 52 százalékának csak az ún. recharge week jelentett volna fellélegzést, azaz, ha a teljes cég egyszerre, egy teljes hétre szabadságra menne. Erre válaszul a következő évre négy ilyen hetet jelentett be a cég vezetősége.
Jó gyakorlat: A legtöbb nagyvállalat rendszeresen futtat munkavállalói kérdőíveket. Azonban ilyen mértékű összhang a dolgozói igények és a vezetőségi reakció között ritkán tapasztalható. A négy hét fizetett szabadság nem csak a jelenlegi kollégák elégedettségét és kiegyensúlyozottságát emelte, de valódi tartalmat tett az „emberközpontúság”, mint munkáltatói érték mögé.
Az eddigi pontok alapján is láthatjuk, milyen fontos szerepe van a pszichológiának és az emberi viselkedésre, döntéshozatalra ható mentális mechanizmusok megértésének a márkaépítésben. Hogyan tudjuk tehát ezt az új szemléletmódot beilleszteni a korábbi folyamatainkba? A három terület, amit leginkább lefed a munkáltatói márkaépítés feladata a PR, HR és marketing funkciók. Mi a közös bennük? Mindegyik az emberi viselkedéssel, annak megértésével foglalkozik, és igyekszik pozitívan hatni rá a kívánt üzleti cél elérése érdekében.
Ha abból a ma még uralkodó nézetből indulunk ki, hogy elég egy jó ajánlat, egy látványos kampány vagy szépen megfogalmazott értékajánlat, versenytársaink könnyen elcsíphetik előlünk a tehetséges munkavállalókat. A viselkedéstudomány ugyanis megmutatta: döntéseinket nem csak racionális szempontok, hanem benyomások, társas hatások és tudattalan torzítások formálják.
Mérjük fel a terepet: ki foglalkozik jelenleg a munkáltatói márkánkkal? Van erre külön csapatunk, dedikált szakemberünk, vagy ez a kommunikációs csapat dolga? Ki irányítja a stratégiánkat? Van-e egyáltalán stratégiánk? Próbáljuk minél alaposabban megérteni, hogy működik jelenleg ez a funkció.
Bátorítsuk a horizontális együttműködést: ne szigeteljük el a márkaépítést egyetlen csapathoz. Vonjuk be a HR-t, a marketinget, a kommunikációt, de akár az üzletfejlesztést is. Nem csak toborzásról szól, hanem a kultúráról és a mindennapi élményről is, amit a munkavállalók átélnek. Minél több szempont jelenik meg, annál hitelesebb lesz a márkánk.
Mérjünk, mérjünk, mérjünk: ne érjük be szubjektív benyomásokkal vagy egy-egy visszajelzéssel. Vizsgáljuk folyamatosan a fluktuációt, az ajánlások arányát, a pályázók minőségét, a közösségi médiás elérést és interakciókat, készítsünk kutatásokat a cég munkáltatói megítéléséről! Azonosítsuk, mi hoz valóban eredményt, és mire kell fókuszálni a jövőben.
A stratégiai megfontolások mellett érdemes figyelembe venni azokat a pszichológiai törvényszerűségeket is, amelyek láthatatlanul alakítják a munkavállalói benyomásokat és döntéseket.
A halo-effektus: benyomásaink a részről hatással vannak az egészről alkotott véleményünkre. Például a fogyasztói márkánk közvetlenül is hatással van munkáltatói megítélésünkre. Gondoljunk tehát a már meglévő fogyasztói márkakommunikációnkra is, amikor új munkáltatói kampányokat tervezünk.
A messenger effektus: nem csak az számít, mi az üzenet, hanem az is, hogy ki mondja. A kollégák személyes történetei és ajánlásai sokkal hitelesebbek és meggyőzőbbek, mint a hivatalos vállalati kommunikáció, mert könnyebb velük azonosulni. A vezetői példák és szakértői ajánlások szintén erősíthetik a bizalmat (az ún. tekintélytorzításnak köszönhetően), míg a külső díjak, mint például a Szerethető Munkahelyek vagy a Randstad Award objektív visszaigazolásként hatnak.
Társas megerősítés: bizonytalan helyzetben az emberek mások cselekedeteit követik, azokhoz igazítják saját viselkedésüket. Bátorítsuk tehát a munkavállalókat, hogy osszák meg tapasztalataikat például LinkedIn-en vagy belső csatornákon. Ez nem csak a toborzásban segít, de meglévő kollégáink elköteleződését is erősíti.
Reciprocitás: a kölcsönösség elve szerint, ha valaki pozitív gesztust kap, ösztönösen viszonozni szeretné azt. Kis gesztusok, személyre szabott figyelmességek és elismerések beépítése mindennapi vezetői gyakorlatunkba erősíti a munkavállalók elégedettségét, hozzájárul a pozitív irodai légkörhöz, aminek egy idő után a piacon is híre megy.
Status quo bias: hajlamosak vagyunk a jelenlegi helyzethez ragaszkodni, akkor is, ha objektíven nézve egy új lehetőség jobb lenne. Ez akadályozhatja a változások (például új értékajánlat építése, digitális transzformáció vagy rugalmas munkarend) bevezetését és elfogadtatását. Érdemes ezt a munkáltatói márkaépítés során is figyelembe venni: az újításokat úgy kell véghezvinni, hogy azok kis lépésekben történjenek, és érthetőek, indokoltak és vonzóak legyenek a jelenlegi állapotból nézve/kiindulva is.
Kijelenthetjük tehát, hogy a munkáltatói márka alakítása nem csupán kommunikációs feladat, hanem stratégiai eszköz: ha tudatosan építjük, segítségül hívva a viselkedéstudomány elveit, nemcsak a toborzást és megtartást tudjuk erősíteni, hanem hosszú távon a cégünk versenyképességét is.
Nyitókép: Logorama kisfilm, 2009 / Youtube
Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják például a gazdaság, a menedzsment vagy a viselkedéstudomány területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi lapok heti hírszemléje.
Arra hivatkozott, hogy az új kormány szándéka a közmédia teljes átalakítása.
