Mesemondó- és hallgató lények vagyunk, az okok egészen az evolúciónkig vezethetőek vissza. De mi köze ennek a viselkedéstudományhoz és a céges működéshez? Miért különösen fontos a történetmesélő tudás ebben az időszakban, amikor változást változás követ?
Még az egyetemen tanultam a Heider & Simmel-féle 1944-es kísérletről, ahol különböző geometriai formák (háromszög, kör, négyzet) mozgását mutatták be embereknek egy animáción. Bármilyen abszurdnak is hangzik, a nézők minden esetben, automatikusan történeteket alkottak róluk, pl. „a nagy háromszög terrorizálja a kis kört, de jön a kisebb háromszög, hogy megmentse”. A kísérlet jól igazolta azt, hogy az agyunk igazi narratívagyártó gépezet – a legkisebb benyomásokból is történetet formál.
https://www.youtube.com/shorts/MWuYYg1PCzk
És hogy ez miért van így? Az evolúciós és kognitív pszichológia szerint azért, hogy a történeteken keresztül saját keretrendszerbe helyezzük a körülöttünk lévő világot: ok-okozati összefüggéseket, különböző karakterű és motivációjú szereplőket és potenciális kimeneteleket gyártsunk gondolatban, hogy ezzel is csökkentsük a bizonytalanságot és növeljük a saját kontroll érzetünket. Ezen kívül a történetmesélés evolúciósan és fejlődéslélektanilag is elősegíti a nézőpontváltás, az empátia és az együttműködés képességét, amik segítik az ember beilleszkedését a közösségekbe.
Értjük most már, hogy a történetek nem csak szórakoztatnak, hanem szinte elemi szükségletünket elégítik ki. De milyen szerepet játszanak a változásban? Talán mindezek után nem meglepő, ha úgy fogalmazok: minden változás egyben egy meglévő narratíva cseréje is. A kiinduló állapotban volt egy kialakult történetünk arról, hogyan tudjuk leírni magunkat és a körülöttünk lévő világot. Ahhoz hogy ezt a környezetet, vagy benne magunkat megváltoztassuk, ehhez a történethez is hozzá kell nyúlni.
A történetmesélés régi hagyományait felidézve, a világ egyik legismertebb története, Homérosz Odüsszeia-története is értelmezhető transzformációs narratívaként. Joseph Campbell amerikai mitológuskutató az Odüsszeiát klasszikus hero’s journey („hős útja”) példaként írja le, ahol Odüsszeusz a háborúból hazatérve új emberként, új tudással, új identitással tér vissza, amit a közössége javára fordít. Valami ilyesmi a vezetői és a szervezeti transzformációk célja is, nem?
Az emberiség első történetei arról szóltak, hogyan győzzük le a káoszt, az ismeretlent. Ez ma sincs másként a szervezetekben, csak ma sokszor agilis transzformációnak hívjuk a teremtésmítoszt, vagy a hőstörténetet. Lássunk szervezeti példát arra, hogy hol működött jól a narratívaképzés.
Lego – A csőd széléről a kreativitás birodalmává
Mi történt? A 2000-es évek elején a Lego majdnem csődbe ment. A fordulat kulcsa saját történetük újrafogalmazása lett: nem játékkészítőként, hanem a kreativitás fejlesztőjeként mutatkoztak be és sok olyan új terméket dobtak a piacra, ami ezt a narratívát támogatta (filmek, videojátékok, felnőtt Lego-szettek, céges együttműködésfejlesztő workshopok)
Miért volt sikeres? A narratívaváltás túllépett a fizikai terméken, és identitássá vált. „A jövő építőit inspiráljuk és fejlesztjük” – így szól a missziójuk. Az alkalmazottak számára ez értelmet adott, sőt, büszkeséget társított a munkához.
Sokszor hallunk félresikerült transzformációkról. A McKinsey 2022-es elemzése szerint a szervezeti átalakulások 70 százaléka fullad kudarcba. Az egyik vezető oka ennek az, ha nincs a változás mögött egy valóban meggyőző miért. Ha az emberek nem értik, miért érdemes másképp dolgozniuk, akkor nem fognak. A profitnövelés önmagában ritkán lelkesít – mindenki vágyik egy erősebb, személyesebb okra, amiért érdemes változtatni. De tegyük fel, hogy megvan a miért, legalább a vezetőség fejében. Min bukhat el továbbra is a kommunikáció? Lássuk az öt legfontosabb okot.
1: A kommunikáció leggyakoribb hibája az illúzió, hogy megtörtént
Ez a George Bernard Shaw-tól származó gondolat rávilágít arra, hogy gyakran óriási szakadék van aközött, amit elmondunk, és aközött, ahogyan (ha egyáltalán) azt a befogadó értelmezi. A szándék nem feltétlenül jelenti azt, hogy az üzenet célba is ér. Szokás mondani, hogy a sikeres átalakulások 3C modellje: communicate, communicate, communicate! És természetesen ez nem (csak) mennyiségi kérdés, sokkal inkább minőségi.
2: Történetek akkor is kialakulnak, ha nem tudatosan alakítjuk őket
Ugyanazt a témát végtelenül sokféleképpen lehet elmesélni és a munkatársak valószínűleg végtelenül sokféleképpen is fogják elmesélni – maguknak és másoknak is. Ez természetes, sőt, fontos, hogy egyéni szinteken is megszülessenek azok a narratívák, amik a felsőbb szintű történethez kapcsolódnak, személyes vonatkozásból. Ettől lesz a változás mindenkinek a sajátja. Sőt, a történetek időben változhatnak és változnak is.
Érdemes tehát nyitottnak maradni a történetek organikus jellegére és nyomonkövetni az alakulásukat, sokat tanulhatunk belőlük a szervezeti kultúráról és az egyéni megélésekről. Ezek az irányok a vezetőket is segíthetik abban, hogy hogyan finomhangolják, vagy esetenként hogyan változátassák meg gyökeresen a szervezeti változások ütemét, módszereit, vagy kommunikált üzeneteit.
A gond ott kezdődik, ha a vezetői/szervezeti narratíva merőben eltér a munkatársitól. Az egyik kedvenc példám erre az „Az öreg király és az agilis transzformáció” videó (alább), amiben a készítő szatirikus hangvétellel, magyar népmese stílusban dolgozza fel a nagyvállalati átalakulás különböző visszásságait (pl. „az öreg király kizavarta a csizmadiákat a céhekből és open office-ba ültette őket (..) hiába lett agilis minden szatócs, hiába tartották a reggeli standupokat a kiskondások nap, mint nap, rosszabbul ment a királyságnak, mint valaha. Abba is hagyták az agilist még aznap.”). Ilyen esetekben – bár szerintem a megoldás elég szellemes –, már a presztízsre, munkáltatói márkára is romboló hatással lehet a különutas narratívagyártás. Ha nem kapjuk el időben azokat a fájdalompontokat vagy félelmeket, amik meghatározzák a munkatársak megéléseit, könnyen kerülhetünk csapdába.
https://www.youtube.com/watch?v=o5sI6eGQWqQ
3: Már kialakult történeteket, vagy narratívát megváltoztatni nehéz
A korábbi, viselkedéstudományos bevezető hírlevelemben említettem, hogy mik azok a kognitív torzítások, amelyek tudat alatt is a változás ellen hatnak. A „status quo torzítás” alapján az emberek hajlamosak előnyben részesíteni a jelenlegi állapotot, még akkor is, ha létezik egy objektíven jobb megoldás. A „veszteségkerülési torzítás” miatt egy új helyzet adta pozitív változás izgalma pedig sokkal kevesebbet nyom a latba, mint a potenciális veszteségektől való félelem. Mindezek okai az evolúciós pszichológiában keresendők, sok esetben az ősember agyunk nem tudott még alkalmazkodni a modern élet kihívásaihoz: az agyunk úgy fejlődött, hogy túlélésünket szolgálja, nem feltétlenül azt, hogy logikusan mérlegeljünk minden újdonságot.
Ez a lényeg a történeteknél és a kommunikációban is: a narratívák ugyanúgy viselkednek, mint a megszokások. Ha egy szervezetben már kialakult egy történet arról, hogy „ez nálunk sosem működött” vagy „ez is csak egy újabb divathullám”, akkor ennek megváltoztatása nemcsak kommunikációs, hanem pszichológiai munka is. Egy narratíva elhagyása ugyanolyan bizonytalanság érzettel járhat, mint egy konkrét folyamat vagy eszköz leváltása – hiszen identitás és közös jelentés is kötődik hozzá. Tehát fontos, hogy a vezetők ne csupán új narratívát meséljenek, hanem értsék is, miért kapaszkodik mindenki a régibe.
4: A szervezeti kommunikáció akkor jó, ha nem egyoldalú és nem csak felülről jön
A jó szervezeti kommunikációs stratégia lehetőséget teremt a párbeszédre is. Ha a vezetők csak „kijelentenek” valamit, az könnyen kelt ellenállást vagy közönyt. Az emberek akkor érzik magukat elkötelezettnek, ha részei lehetnek a történet formálásának, nem csak hallgatói. A valódi kommunikáció tehát nem egyoldalú üzenetátadás, hanem közös jelentésalkotás, ahol mindenkinek van hangja – még akkor is, ha a legvégső irányt a vezetés szabja meg.
5: A kommunikáció nem PR-fogás
Szép szavak, inspiráló plakátok, új szlogenek – ha nincs mögötte valódi tartalom, stratégiai irány vagy vezetői elköteleződés, azt a munkatársak elég hamar megérzik és a szervezeti kommunikáció gyorsan kontraproduktívvá válik. A bizonytalanságcsökkentés helyett a hiteltelenség hírnöke lesz.
Ne becsüljük alá a történetek szerepét – A jó vezető nem feladatokat ad, hanem narratívát, ami másokat is inspirál egy közös cél elérésére. Ezen kívül a jó vezető felismeri azt is, hogy történetekre mindenkinek szüksége van és mindenki létre is hozza őket. A történetek célt jelölnek ki, transzparenciát teremtenek, motiválnak, kezelhetik az ellenállást, segíthetik a megküzdést vagy a gyógyulást is.
Fontos a kiindulópont megértése és figyelembevétele – Változások előtt és közben éljünk viselkedéstudományi megközelítésekkel a diagnózis felállítására és az utánkövetésre. (Ilyen például az Appreciative Inquiry módszertan, amit mi is sokszor alkalmazunk a BeHive-nál. Ilyenkor nagy hangsúlyt fektetünk az egyedi narratívákra és megélésekre a szervezeten belül.) Ezzel a szervezetek felkészültsége is felmérhető és elősegíthető a különböző változások előtt.
Alakítsuk tudatosan a szervezeti narratívát – Visszatérve a korábbi példához, az Odüsszeia sem ott kezdődött, ahol véget ér a trójai háború, hanem tíz évvel Odüsszeusz kalandozásainak kezdete után, amikor a hősünkben tetőzik a hazatérés vágya. Az ide vezető pontos körülményeket később ismerjük meg. Fontos, hogy a szervezeti kommunikációban is jól válasszuk meg ezeket a fókuszpontokat. Az emberek ok-okozati, érzelmi és problémamegoldási ívekre vágynak, a kronológia nem érdekes. Ezért kell a szervezeti transzformációk kommunikációját is a pontos időrendbeli történelmi előzmények helyett az értelmezési logika mentén mesélni.
Minden transzformáció egy történet. Kérdés, hogy ki írja meg.
Nyitókép: BeHive / Youtube
Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják például a gazdaság, a menedzsment vagy a viselkedéstudomány területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi lapok heti hírszemléje.
