Egy régi vicc szerint a jövő gyárát egy ember és egy kutya fogja irányítani. Az ember feladata, hogy etesse a kutyát. A kutyáé pedig az, hogy ne engedje az embert hozzányúlni a gépekhez. A viccnek sajátságos aktualitást ad, hogy Sam Altman, az OpenAI vezérigazgatója nemrégiben azt mondta: közel a pillanat, amikor „egy 20 milliárd dolláros cég nem fog több főből állni, mint 10 ember”.
A mesterséges intelligencia lehetővé teszi, hogy kevesebb emberi munkaórából többet hozzunk ki. A kivitelezés gyorsabb és egységesebb lesz. A termékciklusok felgyorsulnak, a költségek csökkennek. Sok vezető számára ez egyértelműen előrelépést jelent. Csakhogy mindennek van határa: működni talán lehet minimális létszámmal, de vállalatot irányítani nem. Az tapasztalatra, szakértelemre és ítélőképességre épül.
Az előző Üzleti intelligencia hírlevélben arról írtunk, hogy mi a Boston Consulting Groupnál (BCG) hogyan és mire használjuk a mesterséges intelligenciát a HR területén. A mostani témánk apropóját Julia Dhar, a BCG ügyvezető igazgatója és Vilas Dhar MI-szakértő, a 15 milliárd dolláros Patrick J. McGovern Alapítvány elnökének közös cikke adja, amely a Financial Times hasábjain jelent meg arról, hogy az ő megítélésük és tapasztalataik szerint a mesterséges intelligencia korában hogyan kell vezetni egy céget.
A tapasztalat segít felismerni a mintázatokat, tanulni a múltból, észrevenni a kivételeket, a tipikus tendenciákat. A szakértelem az adott terület iparági szintű ismerete. Az ítélőképesség mérlegeli a hiányos információkat, az etikai dilemmákat és a hosszú távú következményeket. Ez a három, együtt – a tapasztalat, a szakértelem és az ítélőképesség – teszi lehetővé a vezetők számára, hogy ott irányítsanak, ahol a technológia erre nem képes.
A kódokat lehet automatizálni, de a vállalati lelkiismeretet nem lehet
– fogalmaznak a cikk szerzői. Ahogy Julia és Vilas Dhar írja, változások idején hajlamosak vagyunk túlzottan a sebességre koncentrálni, és alulbecsüljük az árnyalt gondolkodást. Miközben operatív szinten elindul az MI-integráció, az igazgatótanácsoknak azt is át kell gondolniuk, hogy hogyan működjenek ezentúl: a jó vállalatirányítás az MI korában megköveteli, hogy a technológiai fejlődés és az emberi irányítás együtt haladjanak. Egymást folyamatosan megkérdőjelezve, képben tartva és megerősítve.
A BCG szakértőiként gyakran kérnek fel arra, hogy AI-szakértőkként támogassunk igazgatótanácsokat – írják a cikk szerzői. A tanácsuk mindig ugyanaz: a mesterséges intelligencia nem korlátozható egyetlen helyre az asztalnál. A felelősség közös. Bár ezek a felkérések már a növekvő tudatosságot tükrözik, egy mélyebben meghúzódó félreértésre is rávilágítanak.
Arra a tévedésre, hogy az MI elsősorban technikai, nem pedig stratégiai kérdés.
A közelmúltban egy vezetői találkozón ismerős helyzettel találkoztak a szerzők. A jelenlévők átfutották a jelentéseket, és részt vettek az MI-tájékoztatókon, mégis ott lebegett közöttük a bizonytalanság érzése. A tájékozottság nem ugyanaz, mint a felkészültség. Az MI-irányítás bevezetése az igazgatótanácsok életébe nem egyszerű tájékoztatókat igényel. A vezetőknek azt is át kell gondolniuk, hogy ezután hogyan kezeljenek kockázatot, hogyan tervezzenek a cég számára fontos hosszú távú értékekkel.
A mesterséges intelligenciáról szóló beszélgetések gyakran az IT-területen kezdődnek, és ritkán jutnak el az igazgatótanácshoz olyan világos formában, mint amilyenre szükség lenne. Van, ahol a compliance-re helyezik a hangsúlyt, máshol a termékdemókra, pedig az MI szervezeti irányítás és vezetés kérdése. Az, hogy az igazgatótanácsok megértsék, mi a hatása a mesterséges intelligenciának a termékre, az alkalmazottakra, a szabályozásra, a tőkére és az etikára – a mesterséges intelligencia használata nem a technikai jártasságról szól.
Azok az igazgatótanácsok irányíták jól az MI-folyamatokat, amelyek ösztönzik a kíváncsiságot és a reflexiót. A gépi tanulás világában, ahol az eredmények gyakran átláthatatlanok és valószínűségvezéreltek, az igazgatóknak meg kell kérdőjelezniük a feltételezéseket, vitázniuk kell a következményekről, és navigálniuk kell bizonytalan helyzetekben is. Ehhez szükséges, hogy az egyet nem értés, a kételyek felvetése, a felelősségvállalás természetes részei legyenek a céges kultúrának. Az irányítás nem lehet passzív. Egy, az automatizáció által meghatározott világban a passzív semmittevés is következményekkel járó, komoly döntés.
Tapasztalataink szerint, folytatják a szerzők, az igazgatótanácsokat érdeklik az MI által támasztott kihívások. Viszont egy másik korszakra tervezett irányítási modell alapján működnek. A hagyományos vállalatirányítás abból indul ki, hogy a kockázatok feltérképezhetők, az adatáramlások behatároltak, és a felelősség lineáris. Az MI mindezt felforgatja. Valószínűségi eredményeket, váratlan viselkedési mintákat és elmosódott határokat teremt partnerek és platformok között.
Ahhoz, hogy hatékonyan lehessen vezetni egy MI vezérelte vállalatot, a vezérigazgatónak segítenie kell az igazgatótanácsot felügyeleti szerepének modernizálásában is. Ez azt jelenti, hogy nemcsak jelentésekre van szükség, hanem valódi MI-jártasság kiépítésére és jobb kérdések feltételére:
Erre a legtöbb igazgatótanács még nem áll készen. Egy 2024-es BCG-jelentés megállapította, hogy kevés igazgatótanácsnak van keretrendszere az MI etikai, reputációs vagy stratégiai kockázatainak értékelésére.
A vezérigazgatóknak és igazgatótanácsoknak át kell hidalniuk ezt a szakadékot. Az MI-t rendszerszintű erőként, nem önálló eszközként érdemes kezelni. Be kell építeni a kockázati, stratégiai és kulturális kérdések megbeszélésébe. Az MI-felügyelet kérdéseit rendszeres témává kell tenni, nem egyszeri prezentációvá. Segíteni kell az igazgatótanácsoknak elsajátítani azt a képességet, hogy megkérdezzék, hogy hol hoz döntéseket a technológia – és mi történik, amikor ezek a döntések rosszul sülnek el?
Az MI nem csak a munkafolyamatokat változtatja meg. Azt is átalakítja, ahogy az emberek a felelősséget, a tekintélyt és a céljaikat érzékelik. A vállalati kultúra válik az összekötő szövetté aközött, amit a technológia lehetővé tesz, és ahogy az emberek viselkednek. Ahogy az MI-rendszerek egyre több ajánlást és döntést hoznak, a sodródás lehetősége – legyen szó a céges küldetésről, bizalomról vagy értékekről – nő. A vezérigazgatóknak az igazgatótanácsokkal közösen kell munkálkodniuk a következő kérdések feltevésén:
A szabályozó hatóságok meg fogják határozni a jogi kereteket, de a legfontosabb következményekkel járó döntések a szervezeteken belül születnek meg. A vezérigazgatónak és az igazgatótanácsnak a jogi útmutatást a morális tisztánlátással és a vezetői felelősséggel kell összeegyeztetniük.
Az AI-korszak legjobb igazgatótanácsai nem azok lesznek, amelyek a leggyorsabban teszik magukévá a technológiát, hanem azok, amelyek tudatosan építenek a mesterséges intelligenciával kapcsolatos tapasztalatokra, teret adnak a szakértelem kibontakozásának, és megfontolt döntéseket hoznak. Ezek nem hatékonysági kérdések. Tekintsük mindezt egyfajta befektetésnek.
Nyitóképünk illusztráció 2017-ből. Fotó: Marie Bienaimé / BSIP via AFP
Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják például a gazdaság, a menedzsment vagy a viselkedéstudomány területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi lapok heti hírszemléje.
A Fitch magasan ragadó költségvetési hiányra (2027: 5,9 százalék) és emelkedő államadósságra (2027: 76,2 százalék) számít.
