Az irodai jelenlét nem elkötelezettség, hanem idegrendszeri működés kérdése is lehet. Mit jelent, ha egy munkavállaló neurodivergens, és miért válik hamarosan kikerülhetetlenné, hogy az igényeit megismerjük?
A Covid óta állandó kérdés az irodákban a home office és a munkahelyi jelenlét optimális aránya. A vezetők gyakran az elkötelezettség lazulását látják a távmunkához való ragaszkodás mögött, míg a munkavállalók az egyéni hatékonyságuk korlátozásaként élik meg a jelenlét kényszerét. Vannak azonban olyanok, akiknél mindez nem kényelmi szempont.
Tízből két ember neurodivergens, azaz az idegrendszere az átlagtól eltérően dolgozza fel az információkat. Sokuk számára a home office az egyéni teljesítménymenedzsment kulcskérdése. Az eltérő idegrendszeri működésmód megértése emellett nem egyedül a munkahelyi jelenlét körüli feszültségeket helyezi más megvilágításba.
„Ketten mondták a szoftverfejlesztő csapatomból, hogy egy-egy irodai napot otthon a sötét szobában kell kipihenniük – és láttam rajtuk, hogy komolyan beszélnek.
Nagyon nem voltam népszerű azzal, hogy heti egy-két napot be kell járni az irodába. Ők tényleg jobban dolgoznak otthon, de ha nekik lehet, a többieknek is meg kell engednem. Ha pedig nem vagyunk együtt, nem halad a projekt.” Vezetői esetfeldolgozó csoportunk egyik résztvevője számol be erről. Coachingülések során is gyakran felmerülő dilemma, amikor a vezető úgy éli meg, hogy a munkavállalói igények és a felülről jövő elvárások szorítása közé kerül. A neurodivergens emberek terheinek figyelembevétele erre a feszültségre tehet rá egy lapáttal.
A vezetők szemszögéből így nem mindig tűnik vonzó lehetőségnek, hogy megismerjenek egy új, komplex elváráshalmaznak tűnő témát. Sok autista és ADHD-s munkavállaló küzd szenzoros érzékenységgel, a társas érintkezés nehézségeivel, hullámzó teljesítménnyel, eltérő ingerfeldolgozási sajátosságokkal és idegrendszeri túltelítődéssel. Ennek gyakran semmi jele nincs a külvilág számára, mert az érintettek már gyerekkoruktól megtanulják maszkolni a különbözőségüket.
– kérdezik a vezetők. A megoldás nem az, hogy minden érintett diagnózisokkal a homlokán induljon munkába, hanem az, hogy a vezetők megismerjék és megértsék a neurodivergens idegrendszeri működést.
A diverzitás az idegrendszeri különbözőségek tekintetében is versenyelőny.
Az IT-/tech szektorban már 10 éve elkezdtek autistákat támogató programokat indítani olyan cégek, mint a Microsoft vagy az SAP. Az autizmus ugyanis sokaknál olyan kognitív készségekkel és gondolkodásmóddal jár együtt, ami ebben a szektorban közvetlenül üzleti nyereségre váltható előny. Ezért a cégeknek megéri támogatni a munkavállalókat ott is, ahol az átlagosnál nehezebben boldogulnak. A neurodivergens emberek képességprofilja „tüskés”, azaz az átlaghoz képest egyes területeken magasan kiemelkedők, míg másban az átlag alatt vannak. Egy neurotipikus ember profilja egyenletesebb.
A vállalati sztenderd struktúrákba nehezebben illeszthetők be a „tüskés” profilú emberek, ám ha mindenkit az átlagos működésbe kényszerítünk, az átlagon felüli teljesítmények kiaknázásának is búcsút mondhatunk. A maszkolás és a túlzott idegrendszeri terhelés energiaigényes, és rossz hatással van a mentális egészségre.
Aki a munkanapja túlélésével van elfoglalva, az nem fogja tudni kamatoztatni az erősségeit – vagy azt az értéket megteremteni, amelyre egyébként képes lenne.
A fiatalabb generáció már tudatosabb a mentális egészségét illetően. HR-esek számolnak be róla, hogy a Z generációs jelöltek megkérdezik az állásinterjún, hogy mi a cég DEI (Diversity, Equity, Inclusion) stratégiája. Növekvő igényekkel érkeznek a munkáltató felé, és a diagnózisokkal rendelkezők aránya is magasabb ebben a korosztályban.
Az Y generációsok (millenial) gyerekként még csak szélsőséges esetekben kaptak diagnózist, viszont szülőként egyre többen találkoznak a témával. Az USA-ban minden 31. nyolcéves autista a statisztika szerint, itthon a KSH adatai szerint húsz év alatt tizenhatszorosára nőtt az autizmussal diagnosztizált gyerekek száma a közoktatásban, de emelkedik az ADHD-s és egyéb SNI (sajátos nevelési igényű) státuszú gyerekek száma is.
Ennek nem a tömeges esetszám-növekedés az oka, hanem a diagnosztika fejlődése.
A genetikai meghatározottság olyan erős, hogy valószínűleg az érintett gyerekeknek legalább az egyik szülője szintén neurodivergens. Gyakori jelenség, hogy a szülők saját gyermekük működését tanulva ébrednek rá saját érintettségükre. A felnőttdiagnosztika és a támogatási lehetőségek még gyerekcipőben járnak, ezért ők nem sok segítséget kapnak felismeréseik feldolgozásához. Pedig ez erős önismereti utakhoz vezethet: sokakban ekkor áll össze a kép gyerekkori kudarcokról, saját szülei neurodivergens-gyanús működéséről, a munkahelyi és párkapcsolati nehézségek okairól. Ennek fényében érthetőbb, hogy ha egy érintett az út elején jár, miért lehet nehéz felvállalnia nehézségeit és jeleznie támogatási igényeit a munkahelyén.
Az X generációs és a baby boomer felmenők gyakran tagadással reagálnak, hiszen az ő világukban ez nem volt téma. Talán azzal sem szívesen szembesülnek, hogy nem tudták megfelelően támogatni a gyermekeiket, hiszen akkoriban viselkedési problémának tartották a neurodivergencia jellemzőit. A most legfiatalabb alfa-generációnak azonban már egyre nagyobb része fog kisgyerekkorban kapott diagnózisokkal szocializálódni. Ezért a jövőben a munkaerőpiacon egyre több olyan munkavállalóra számíthatunk, aki identitása szerves részeként tekint saját neurodivergens működésére, így növekvő igényeket támaszt majd a munkáltatók felé is.
Egyre kevésbé lesz kikerülhető tudatosan foglalkozni a munkahelyi neurodiverzitással.
A Microsoft, az SAP és más úttörő cégek először kiválasztási gyakorlataikat alakították át. A hagyományos állásinterjúk a jelölt szociális ügyességét (pl. szemkontaktus, fellépés, kommunikáció) gyakran erősebben mérik, mint a szakmai kompetenciát; sok autista pedig éppen ezekben küzd hátrányokkal. Ezek a cégek rájöttek, hogy ha a „beleillik-e a képbe” kérdést a „mit tud hozzáadni a rendszerhez?” szempontra cserélik, olyan tehetségeket találnak, akiket a versenytársaik elvesztenek. Ezért a hagyományos interjúkat például projektcsapatokban történő próbamunkák váltották fel.
Ezután persze a megtartás kérdései következnek. A pszichológiai biztonság fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni. Csak akkor várható a támogatási igények asszertív jelzése, ha azt nem élik meg hátrányként vagy érzelmi kockázatként az érintettek. Alapfeltétel a vezetői réteg és a közösség képzése, mert makacsul tartja magát a köztudatban több káros sztereotípia.
A vezetők a neurodivergencia sokféle egyéni megnyilvánulását is képessé válhatnak kezelni, ha tudnak abban gondolkodni – és képesek erről párbeszédet folytatni –, hogy mi állhat az átlagostól eltérő viselkedés vagy a hullámzó teljesítmény hátterében. Jelenleg sokszor még a megfelelő nyelvünk és kultúránk sincs meg a helyzetek kezeléséhez, és van, ahol az ableizmus (az átlagos működést kizárólagos normának tekintő előítéletesség) a napi gyakorlat része.
A HR-folyamatok neuroaffirmatívvá tétele is fontos lépés az inklúzió felé: átgondolásra érdemesek a keretrendszerek (pl. az írásbeli/szóbeli kommunikáció aránya, meetingstruktúrák, home office policy), valamint a karrierutak, wellbeing intézkedések, értékelési és mérési struktúrák. A neurodiverzitással kapcsolatos programokat indító cégek nemcsak azt vették észre, hogy produktívabbak voltak a diverz csapataik, hanem az autista és ADHD-s munkavállalók igényeihez való igazodás miatt a meetingek strukturáltabbá váltak, a vezetői kommunikáció egyértelműbb, a teljesítménymenedzsment egyénre szabottabb lett.
Általánosságban elmondható, hogy a neurodivergens emberek igényei nem sokban különböznek másokétól. Inkább abban van különbség, hogy mekkora gondot okoz számukra, amikor ezek nem teljesülnek. A home office példájára visszatérve: egy neurotipikusnak lehet, hogy kényelmi szempont, míg egy neurodivergensnél az a kérdés, hogy képes-e egyáltalán érdemi munkavégzésre egy nyitott irodában. Az inklúzió alapja nem az egyenlőség, hanem a méltányosság.
Nem mindenkinek ugyanazt a támogatást adjuk, hanem mindenkinek azt, amire a sikerhez szüksége van.
Az ún. curb-cut effect története, hogy a kerekesszékesek támogatására a járdaszegélyeket rámpákra cserélték, ami végül a babakocsisok, a bőrönddel utazók és a nehezen lépő idősek dolgát is megkönnyítette. Ugyanígy a legtöbb neurodivergens munkavállaló támogatását célzó intézkedésből a neurotipikusok is profitálnak.
Nyitókép: Shutterstock
Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják a gazdaság vagy a menedzsment területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi lapok heti hírszemléje.
Esetleg a büfés.
A hűtőberendezés hibásodhatott meg.
