Tökéletesnek tűnő vezető mellett hogyan hibázhat a csapat?

Ügyfelünk azzal keresett meg bennünket, hogy el kell bocsátania a helyettesét – a legfőbb bizalmasát – annak ellenére, hogy az ő szakmai tanácsai nagyban hozzájárultak ahhoz, hogy a cég azzá váljon, ami ma. Belső audit során derült ki: a helyettes korábban súlyos hibát követett el, amely több tízmillió forintos kárt okozott a szervezetnek. Mégsem ez volt a vezető legnagyobb problémája, hanem az, hogy erről soha nem esett szó. A helyettes a hibát elhallgatta. Nem jelezte, nem beszélt róla. A vezető kérdése így ez volt felénk:

Mit mulasztottam el, hogy ez megtörténhetett?

Mi sem magát a hibát akartuk megérteni, hanem azt: miért nem lehetett erről beszélni? Van-e olyan vezetői vakfoltja, ami miatt a munkatársak nem mernek őszinték lenni vele? 360 fokos vezetői felmérést végeztünk. Az eredmények kitűnőek voltak. A vezető önképe egybeesett azzal, ahogyan beosztottai, kollégái, felettesei látták őt: humánus, jövőorientált, koherens vezetőként írták le, akiben bíznak és akit szakmailag is elismernek. Nem volt nyoma autokratikus vagy félelemkeltő működésnek.

Egy dolog viszont feltűnt: a csapat tagjai megfelelési vágyról és teljesítési nyomásról számoltak be – nem a vezető direkt elvárásai miatt, hanem a saját belső hajtóerejükből fakadóan. A következő lépésben azt vizsgáltuk, mennyire jellemző a szervezetre a pszichológiai biztonság. Azon túl, hogy szervezetfejlesztési tanácsadókként fontosnak tartjuk hogy ennek megléte elengedhetetlen feltétele a jövő vállalatainak sikeres működéséhez, azt is gondoljuk, hogy enélkül nem beszélhetünk transzparens, nyílt kommunikációról.

Pszichológiai biztonság mindenek előtt

A fogalmat Amy C. Edmondson, a Harvard Business School professzora vezette be 1999-ben. Kutatásai során arra kereste a választ, hogy mi teszi igazán eredményessé a kiemelkedően teljesítő csapatokat. Meglepő felismerésre jutott: nem az intelligencia vagy a szakmai jártasság bizonyult döntő tényezőnek, hanem az, hogy mennyire érzik magukat biztonságban a csapatok a véleménynyilvánítás során.

Ahogyan erről egy blogbejegyzésünkben is írtunk, a pszichológiai biztonság azt jelenti, hogy a munkatársak félelem nélkül mernek kérdezni, új ötletekkel előállni, kritikát megfogalmazni vagy akár hibákat elismerni, anélkül, hogy megszégyenítéstől vagy büntetéstől kellene tartaniuk. Ezt az eredményt erősítette meg a Google is a Project Aristotle elnevezésű kutatásában. Több mint 180 csapat működését elemezte, hogy feltárja, mi különbözteti meg a legsikeresebbeket. A kutatás során öt kulcstényezőt azonosítottak, ezek közül is pszichológiai biztonság befolyásolta messze a legerősebben a csapatteljesítményt.

A pszichológiai biztonság meglétének sok kívülről is érzékelhető jele lehet.

Ilyen például, ha:

• a csapattagok nemcsak képesek, hanem kötelességüknek is érzik, hogy őszintén kommunikáljanak,
• nyíltan fel merik vállalni aggályaikat, visszajelzéseket adnak egymásnak és kritikát is megfogalmaznak,
• kölcsönös bizalom jellemzi a csapat légkörét,
• a hibákat nem elkerülendő kudarcként, hanem tanulási lehetőségként kezelik.

Ennek a bizalmi és tanulásra építő légkörnek a megteremtése a vezető kiemelt felelőssége. Ő az, aki modellezi ezt a működést és emellett tudatosan alakítja ki a megfelelő kereteket és normákat.

Milyen jelekből vehetjük észre, ha hiányzik a pszichológiai biztonság egy csapatban?

• A munkatársak nem alkotnak valódi csapatot, csupán egymással együtt dolgozó funkcionális csoportként működnek. A közös célélmény hiányzik, az együttműködést nem övezi kölcsönös bizalom.
• A hibákat tabuként kezelik – nem tanulási lehetőségként tekintenek rájuk, hanem szégyellnivalóként. A hibázás félelmet kelt, ezért inkább rejtve marad.
• A visszajelzés kultúrája hiányzik vagy esetleges – a kollégák nem adnak és nem is kapnak egymástól visszajelzést, a vezetők működésére pedig ritkán érkezik reflexió, még ritkábban kérik is azt.
• A kérdésfeltevés elmarad – a döntéseket nem kérdőjelezik meg, a felmerülő kérdések kizárólag a feladatok elvégzéséhez szükséges technikai részletekre korlátozódnak.
• Hiányzik a proaktivitás – a csapat tagjai túlnyomórészt a kijelölt feladatokra fókuszálnak, nem keresik az együttgondolkodás tereit.

Meglepő módon ügyfelünk esetében a felsorolt jelek egyikét sem tapasztaltuk. A csapat működése alapján úgy tűnt, minden adott a pszichológiai biztonsághoz – mégsem beszéltek a hibákról. Ez felvetett bennünk egy fontos kérdést: „Miért nem tud egy jó szándékú, támogató vezető – minden szándéka és törekvése ellenére – pszichológiai biztonságot teremteni?” Röviden:

Ha minden rendben van, miért nem mondják el a hibát?

A válasz összetettebb annál, hogy kizárólag a vezetői viselkedésből induljunk ki. A pszichológiai biztonság nem csak a vezető szándékán és működésén múlik. Gyakran mélyebben húzódó, rejtett gátak (korábbi tapasztalatok, belső hiedelmek vagy a szervezeti kultúra rejtett üzenetei), akadályozzák meg, hogy valaki biztonságban érezze magát a megszólaláshoz. Ezek nem feltétlenül a vezető hibái, de felismerésük és kezelésük a vezető felelőssége.

1. Maximalizmus
Amikor egy munkavállaló belső mércéje a hibátlanság, számára a hiba nem egyszerű tévedés, hanem mélyebb, önazonossági veszteség. A perfekcionizmus nem enged teret az őszinteségnek, mert a hiba beismerése egyben saját értékességének megkérdőjelezését is jelenti. Ilyenkor nem a vezetőtől való félelem tartja vissza a megszólalást, hanem az önmagával szembeni szigor. A csend tehát védekezés, a tökéletlenség nyilvánossá válása ellen.

2. Megfelelési kényszer
A lojalitás, megbecsülés iránti vágy sokszor felülírja az őszinteség bátorságát. Az ilyen működésű munkatársak a „jó munkaerő” imázsát féltik. Inkább hallgatnak, nehogy csalódást okozzanak a vezetőnek vagy a csapatnak. Nem őszintétlenek – csak félnek nem megfelelni. Paradox módon éppen a jó szándékuk az, ami megakadályozza a nyílt kommunikációt.

3. A tökéletes vezető paradoxona
Néha épp a vezető magas szintű kompetenciája, embersége és támogatása válik – tudtán kívül – gátló tényezővé. Minél erősebb a vezetői jelenlét és a lojalitás, annál nagyobb lehet a nyomás az alkalmazkodásra, annál nehezebb őszintén beszélni a nehézségekről. A vezető ilyenkor a tökéletesség látszatát kelti és ezzel megnehezíti a tökéletlenség felvállalását és nem feltétlenül veszi észre, hogy a csapata nem meri elmondani, amikor valami még sincs rendben.

LEADlab

Fejétől lábáig

A stabil, határozott vezetői jelenlét biztonságot adhat a csapatnak. De ha a vezető mindig magabiztosnak és hibátlannak látszik, az könnyen létrehozhat egy rejtett normát: itt nem szokás gyengeséget, bizonytalanságot vagy tévedést felvállalni.

Visszatérve a konkrét példánkhoz: a vezető helyettese – bár rendkívül elkötelezett és megbízható munkatárs volt – olyan működési mintázatot hordozott, amely hosszabb távon kockázatokat rejtett. Maximalizmusa, megfelelési vággyal párosult, ami a munkáltató szemszögéből rövid távon előnyös lehet: feladatait szinte hibátlanul végezte és teljes mértékben lehetett számítani rá. A valódi probléma azonban rejtve maradt. Egy apró figyelmetlenség, ami kezdetben jelentéktelennek tűnt, idővel súlyos következményekhez vezetett. Amikor szembesült ezzel, nem a megoldást kereste, hanem azt, hogy hogyan rejtheti el a hibát. A szégyenérzet – elsősorban saját maga előtt – olyan erős volt, hogy inkább a hallgatást választotta.

Miért tartottuk fontosnak, hogy ezt a konkrét esetet megosszuk más vezetőkkel? Van-e tanulság akkor is, ha a vezető – látszólag – nem vétett hibát? A válasz talán nem lesz népszerű. Erős meggyőződésünk, hogy a szervezet mindig a vezető működésének tükre. Még egy ilyen helyzetben sem teheti fel a kezét azzal, hogy „én mindent megtettem”.

Először is: bármennyire is kulcsszereplő egy munkatársunk, a rendszeres kontroll elengedhetetlen. Mindenki hibázik. Minél korábban derül ki egy tévedés, annál könnyebben lehet korrigálni.

Másodszor: ha egy munkatárs ennyire központi szerepet tölt be – a vezető bizalmasaként működik, ráépül a rendszer – akkor a korlátai sem maradhatnak láthatatlanok. A fejlődése nemcsak az ő érdeke, hanem a felettesé is. A maximalizmus kezelése, a nyílt problémafelvetés és kommunikáció tanulható készségek, fejlesztésük vezetői feladat.

Harmadszor: a pszichológiai biztonságnak mindenkire ki kell terjednie – azokra is, akik csendben szenvednek a megfelelés súlya alatt. Ebben az esetben arra bátorítottuk a vezetőt, hogy vállalja a saját szerepét is abban, hogy hogyan fajulhatott idáig ez a történet. Ne csupán egyéni hibaként kezelje, hanem rendszerszinten is gondolkodjon: milyen tanulságokat kell levonniuk vezetői körben, és hogyan kell másképp működniük, hogy ez az eset egyszeri maradjon a cég történetében.

Negyedszer: sokszor nem az elbocsátás a legjobb döntés. Mielőtt a végletes lépés mellett dönt valaki, érdemes végiggondolni a létező alternatívákat.

A jövő vállalatában a pszichológiai biztonság nem afféle kedves extraként jelenik meg, hanem működési feltételként.

Csakhogy nem elég nyitottnak lenni – azt is tudni kell, hogy ki miért nem él ezzel a nyitottsággal.

Mit tehet a vezető?

• Ne csak engedje, hanem aktívan kérje is az őszinteséget. Aki nem kérdez, nem tudja, hogy mit nem mondanak el neki.
• Figyelje a csapat belső működését, ne csak az eredményeit. A mindig hibátlan kollégák rejtik el leggyakrabban a nehézségeiket.
• Tanulja meg értelmezni a csendet. Ha valaki soha nem jelez vissza, az nem mindig a kiegyensúlyozottság jele. Lehet, hogy nem mer megszólalni.
• Vállalja a saját hibáit is. A vezető sebezhetősége nyílt teret nyit másoknak is – hogy merjenek hibázni, tanulni és fejlődni.

Összefoglalva tehát: a pszichológiai biztonság nem azt jelenti, hogy mindent szabad – hanem azt, hogy nem kell tökéletesnek látszani. Ettől mer valaki valóban hibázni, kérdezni, kétséget megfogalmazni. És éppen ez az, amitől a jövő vállalata képes lesz működni – a változás korában is.

A hírlevélben egyik hivatkozott forrás – Amy C. Edmondson: Pszichológiai biztonság a munkahelyen – magyar fordítása a HVG kiadásában jelent meg májusban.

Grosser Beatrix a LEADlab társalapítója, szervezet- és vezetésfejlesztési tanácsadó. A LEADlab szakmai műhely, fókuszában a vezető fejlődési útja áll.

Nyitóképünk illusztráció. Fotó: Fanatic Studio / Science Photo L / FST / Science Photo Library via AFP

A hírlevél a HVG és a LEADlab & a BeHive együttműködésében támogatott tartalomként jött létre.