Rendelje meg a könyvet!

Az alábbi linkre kattinva megrendelheti a kiadványt.

Collins kiadványában sok minden terítékre kerül: vezetési képesség, marketing, stratégia, technológia kiválasztása, etika és fegyelem. Az ezeket összefűző kapocs: megtudni, hogyan legyen a jó kiváló. Egy cég a legkülönbözőbb hatások alapján válhat naggyá, ám a csodálatos eredményt megtartani, sőt fenntartani, fokozni, az kell a kiválósághoz.

Az élet a legjobb tanítómester

Ez a bölcsesség, hangozzék bármennyire is logikusan, korántsem sajátja a szakirodalomnak. Pedig vezetői és menedzsment-elméletekkel Dunát lehet rekeszteni. Érték-alapú menedzsment, érzelmi intelligencia, helyzetfüggő vezetés, Six Sigma, tanuló szervezet-elmélet, balanced scorecard, üzleti folyamatok újraszervezése, a kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása, Total Quality Management, örömteli szervezet, Porter öttényezős kompetitív modellje, az Ötödik Alapelv. Megannyi ígéretes felvetés, megannyi látványos térhódítás, megannyi elismerő szó híres cégvezetőktől és bizony nem kevés marketing, amely az adott elméletet mint az egyedüli üdvözítőt dicséri.

Jim Collins némileg kilóg ebből a sorból, hiszen könyvének tanulságait kimondottan a gazdasági életből, a valós tényekből merítve fogalmazza meg. A siker nem is maradt el: megjelenése, 2001 óta a magyar a huszadik nyelv, amelyre lefordítják, sőt, a fordítás idején, 2005 márciusában még mindig a nyolcadik helyen áll a New York Times üzleti bestseller-listáján.

A magyar valóság

A Hewitt Inside és a HVG megvizsgálta Jim Collins könyvének magyarországi „aranytartalmát”, vagyis azt, hogyan működnek hazai viszonyaink között az abban megfogalmazott tanulságok. Az eredeti könyvhöz hasonlóan a magyar szerzők sem állítottak fel előzetes hipotézist. Egyszerűen feltették a kérdést prominens magyar vállalatvezetőknek: mennyire illik mindez a magyar valóságra?

Tizenhét interjút készítettek sikeres hazai vállalatvezetőkkel. A kiválasztásnak - az eredeti könyv alapos metódusával szemben - két szempontja volt. Egyrészt olyan cégvezetőket szerettek volna a felmérésbe vonni, akiknek vállalata sikeresnek tekinthető, akár növekedés, akár nyereségesség alapján, másrészt igyekeztek a lehető legváltozatosabb csapatot összeállítani.

Külön figyelmet szenteltünk annak, hogy „mikor nem ugat a kutya”. A Sherlock Holmes emlékiratai egyik eseténél Holmes a megoldás kulcsát a kutya furcsa éjszakai viselkedésében találja meg. Ama bizonyos éjszakán ugyanis a kutya nem csinált semmit, és éppen ez volt a furcsa, amire Holmes felfigyelt: rájött, hogy a tettes csak olyasvalaki lehetett, aki jól ismerte az ebet.

A mi tanulmányunkban is azok az elemek bizonyultak a legjobb nyomnak, amelyeknek a jelenlétére számítottunk, ám nem találtunk rájuk - ezek mutatták meg a leginkább a kiemelkedési folyamat mikéntjét. Amikor beléptünk a fekete dobozba, és felkapcsoltuk a villanyt, legalább ugyanannyiszor lepődtünk meg azon, amit nem láttunk, mint azon, amit láttunk. Például:

- A kívülről hozott nagynevű vezetők jelenléte fordított arányban viszonyul a cégek kiemelkedéséhez. A vizsgált esetekben 11-ből 10-nél a vállalaton belülről nevezték ki a vezérigazgatót, míg az összehasonlításban szereplő cégekben hatszor gyakrabban próbálkoztak a külső toborzással.

- Nem találtunk olyan következetesen kimutatható mintát, amely egyes javadalmazási formákkal kötötte volna össze a kiemelkedést. Az adatok egész egyszerűen nem támasztják alá azt az tételt, hogy a vezetői javadalmazás struktúrája kulcsszerepet játszana a cég teljesítményében.

- A stratégia önmagában még nem különböztette meg a kiemelkedő vállalatokat az összehasonlított cégektől. Mindkét csoport jól meghatározott stratégiával rendelkezett, és semmi nem utalt arra, hogy a kiemelkedő vállalatok több időt szenteltek volna a hosszútávú tervezésre.

- A kiemelkedő vállalatok nem elsősorban arra koncentráltak, hogy mi teheti őket kiválóvá, hanem legalább ugyanannyit foglalkoztak azzal, hogy mit NE csináljanak, és hogy mivel álljanak le.

- A technológia és az általa előidézett változás gyakorlatilag semmilyen mértékben sem járult hozzá a kiemelkedés elindításához. A technológia fel tudja gyorsítani az átalakulást, de soha sem lesz annak előidézője.

- A cégfelvásárlások és egyesülések gyakorlatilag semmilyen szerepet sem játszanak a kiemelkedésben: ha két gyengén teljesítő cég egyesül, abból soha nem lesz egy kiváló.

- A kiemelkedő vállalatok alig szenteltek figyelmet a változások kezelésének, a személyzet motiválásának és az alkalmazkodás elérésének. Ha megfelelők a feltételek, az elkötelezettség, az alkalmazkodás, a motiváltság vagy a változás problémái szinte nyomtalanul eltűnnek.

- A kiemelkedő vállalatok nem kötötték meghirdetett nevekhez, szlogenekhez, eseményekhez, programokhoz az átalakulásukat. Sőt, többen közülük be is ismerték, hogy a változás idején nem érzékelték igazán annak a mértékét, és csak idővel, visszatekintve vált nyilvánvalóvá számukra, hogy mi is történt. Noha az eredményük növekedése forradalmi mértékű volt, nem valamely forradalmi folyamatnak köszönhetően következett be.

- A kiemelkedő vállalatok általában nem kiemelkedő iparágakban tevékenykedtek, sőt, némelyik kifejezetten rossz állapotban lévő területen működött. Egyetlen olyan eset sincs, amikor az adott cég véletlenül ráült volna egy induló rakéta orrára. A kiemelkedés nem a körülményekhez kötődik. Megállapítható, hogy a kiemelkedés elsősorban a tudatos döntéseken múlik.