Az „ideális krízis” az lenne, amelyet már csírájában elfojtunk, esélyt sem adva az eszkalálódásnak. Így gondolhatják azok a futballklubok is, amelyek a rangadókat biztonsági őrök hadát felvonultatva inkább túlbiztosítják, nehogy bárkinek is eszébe jusson randalírozni. Vagy azok a demonstrációszervezők, akik a nyugalom biztosítása érdekében inkább kiemelik és elszigetelik a problémásnak tűnő résztvevőket, és nem várják meg, hogy bármiféle konfliktushelyzet kialakulhasson.

Miért nem ismerjük fel időnként a nagy kríziseket?

Az orvosi szűrővizsgálatokhoz hasonlóan a krízisek elhárításában is hasznunkra válhat a legkisebb előjelek (markerek) beazonosítása, a nagy érzékenységű előjelző rendszerek kialakítása. Steven Fink amerikai krízisguru prodromának nevezi azokat az előjeleket, amelyekből felismerhetőek volnának a később már megállíthatatlan krízisek. Kutatásai szerint számos vállalat élt át prodromákat anélkül, hogy felismerték volna a közelgő krízis kirajzolódó képét, így elszalasztották a lehetőséget, hogy gyors cselekvéssel megelőzzék a válságot, vagy enyhítsék annak hatásait.

Fink szerint az is sajnálatosan gyakori, hogy a szervezeti hierarchiában nem jut el a megfelelő szintre az előjelek jelentése. Hiába ismeri fel tehát egy menedzser a potenciális válság egyértelmű előjeleit, a rangban felette álló döntéshozókhoz már nem jut el megfelelő súllyal az információ. A jelenséget Fink a rossz hír hozóját lelövik szindrómaként azonosítja.

Emellett felhívja a figyelmet arra is, hogy egy-egy vezető hajlamos arra, hogy egyszerűen ne vegyen tudomást a kibontakozó krízisről, inkább elérhetetlenné teszi magát, bezárkózik az ajtaja mögé, irodán kívül tartózkodik, csak ne kelljen foglalkoznia a krízishelyzettel. Ezt nevezzük „bunkermentalitásnak”.

Mi lehet baljós előjel?

Ha egy újonnan piacra dobott termékről szórványosan ugyan, de több forrásból is súlyos hibajelzéseket kapunk, ráadásul olyanokat, amelyekre nincsen megnyugtató magyarázatunk, azzal mindenképpen foglalkoznunk kell.

Nem maradhatunk tétlenek akkor sem, ha a munkavállalók egyes csoportjai morgolódnak valamilyen változás, változtatás miatt. A helyzet ilyen esetekben fokozott odafigyelést igényel, noha krízisről ekkor még nem beszélhetünk. A szervezet ilyenkor még döntési helyzetben van: ha sikerül azonosítani és jelentőségének megfelelő súllyal kezelni az előjeleket, a legrosszabb jó eséllyel megúszható.

Ezt az öt kérdést tegyük fel magunknak!

Fink javaslata szerint egy-egy prodroma felfedezésekor érdemes az alábbi ötelemű kérdéssort végigfuttatni:

- A helyzet eszkalálódhat-e a jelenleginél sokkal intenzívebb formában?
- Roncsolhatja-e a vállalat, illetve menedzsment hírnevét, pozitív megítélését a közvélemény szemében?
- Megzavarhatja-e a szervezet normális, megszokott működését?
- Járhat-e szoros kormányzati vagy sajtófigyelemmel, ellenőrzéssel?
- Végül kedvezőtlenül érinti-e az alaptevékenységet és a bevételeket?

Ha bármelyikre is igen a válasz, a szervezetnek további teendője van a baljós előjelekkel. Ám ha mindegyik kérdésre nemmel felelhetünk, maradnak a szubjektív szempontok a veszély értékelésében és a teendők meghatározásában. Ha egy krízist már a kipattanás előtt meg tudunk állítani, a megelőzés talán nem lesz annyira látványos, mégis nagyobb sikert könyvelhetünk el, mint egy nagy csinnadrattával járó botrány szakszerű kezelése esetében.

A fenti cikk egy szerkesztett részlet Bőhm Kornél Sem megerősíteni, sem cáfolni... című kötetéből. Hogyan ismerjük fel a krízisre utaló előjeleket? Mitől lesz hiteles egy vezető megszólalása a médiában? Miként hasznosítsuk a válsághelyzet tapasztalatait? Bőhm Kornél kríziskommunikációs tanácsadó bemutatja, mit tehet a krízisek megelőzéséért, milyen elveket kövessen baj esetén, és utólag miként érdemes levonni a tanulságokat. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.