1. Jelentőségérzet

Ha úgy érezzük, van értelme a munkánknak, szívesebben és nagyobb teljesítménnyel dolgozunk, mint amikor nem tapasztaljuk saját tevékenységünk jelentőségét. A félbeszakított vagy be nem fejezett programok, illetve minden olyan munka, amelyben törekvéseink hamar meghiúsulnak, megnyirbálják a munkakedvünket. Jó példa erre a viselkedési közgazdaságtan egyik jeles képviselője, Dan Ariely csapatának az a kutatása, amelyben az alanyoknak Bionicle legókat kellett összerakniuk. A „jelentőségteljes” csoportban az első robot építésért 11 dollárt ígértek, majd utána mindig 11 centtel kevesebbet. Közölték azt is, hogy a robotokat később szétszedik, mert mások is azzal fognak dolgozni. A „sziszifuszi” csoportban minden feltétel ugyanaz volt, viszont ahogy végeztek egy robottal, a szemük láttára egyből szétszedték. A kísérlet végeredményeként a „jelentőségteljes” csoport átlagosan tizenegy robotot szerelt össze, a „sziszifuszi” pedig csak hetet.

2. Pozitív visszacsatolás

Ha elismerik a munkánkat, hajlandók vagyunk keményebben, akár kevesebb pénzért is dolgozni, ám pozitív visszajelzés hiányában a munkakedv elpárolog. Ezt támasztja alá Dan Ariely másik kísérlete, amelyben a részvevőknek papírlapokra nyomtatott betűk között kellett megkeresniük az egymás melletti egyforma betűket. A kutatók három csoporttal dolgoztak, és mindenkinek 55 centet fizettek az első lapért, minden következőért pedig 5 centtel kevesebbet. Az „elismert” csoport tagjainak fel kellett írniuk a lapra a nevüket, és miután végeztek egy-egy oldallal, odavitték a kísérletvezetőhöz, aki alapos szemügyre vétel után az asztalra tette. Ezután dönthettek az alanyok arról, átvizsgálnak-e még egy lapot 5 centtel kevesebbért. A „semmibe vett” csoport alanyai nem írták rá a lapra a nevüket, a beadott munkájukra pedig rá se nézett a vezető, csak a halom tetejére tette. A „megsemmisített” csapat beadott munkája viszont egyből az iratmegsemmisítőben végezte. Az eredmények azt mutatják, hogy az „elismert” csoport 15 cent/lap fizetségig dolgozott, a „megsemmisítettek” ezzel szemben már 29 centnél megálltak, és a „semmibe vett” csoport is abbahagyta 27,5 centnél.

3. Megfelelő munkakörnyezet

Az is segítheti munkahelyi motivációnkat, ha az iroda berendezésével nem emlékeztetnek lépten nyomon a hierarchiában elfoglalt helyünkre. Jobban megy a munka akkor, ha a sivár, egyenmunkafülkék helyett kreatívan alakíthatjuk ki munkahelyi terünket. Az online cipőforgalmazással foglalkozó Zappos irodáiban például kifejezetten dicsérik a különcöket, és bátorítják az alkalmazottakat az eltérésre a megszokottól. Például szabadon kidekorálhatják asztaluk környékét, az irodájukat, esetleg a munkafülkéjüket, így igazából az egész munkakultúra az egyediség érzetét, a jó hangulatot és a kreativitást támogatja. Mindennek a lényege, hogy a dolgozó ne könnyen helyettesíthető fogaskeréknek érezze magát a gépezetben, hanem a nagy egész egyedi és fontos részének. A Zappos Las Vegas-i irodáját ezért aztán úgy tervezték, hogy támogassa az interakciókat, a kapcsolódásokat, ahol az emberek mindenhol összefuthatnak és ötletelhetnek egymással.

4. Saját munka

Az egocentrikus elfogultság miatt jobban kötődünk a saját magunk által készített dolgokhoz, esetenként túl is értékeljük azokat, és elsiklunk a hiányosságaik felett. Ráadásul minél több energiát fektetünk valamibe, annál jobban kötődünk hozzá. Dan Ariely, Mike Norton és Daniel Mochon kísérletében a kutatók önkénteseket kértek origamihajtogatásra, amihez pontos leírást adtak. Miután az alanyok végeztek, meg kellett adniuk egy árat, amennyit hajlandók lennének fizetni az elkészült origamikért. Ezzel párhuzamosan megkértek egy másik csapatot is, hogy ők is mondjanak egy árat, amennyiért megvásárolnák a figurákat. Az eredmény: az első csapat a másodikhoz képest akár ötszörös árat is megadott volna a maga által készített origamiért. Az eredményt fokozta, hogy amikor a kísérletvezetők kivették az útmutatásból a hajtogatási irányokat jelző nyilakat, és a figurák ennek megfelelően jóval rondábbak lettek, a második csoport tagjai még kevesebbet fizettek volna érte. Nem így a még keményebben dolgozó hajtogatók, akik viszont még az első esethez képest is többet fizettek volna értük. A kísérlet konklúziójából merítve a munkáltatóknak tehát érdemes megteremteniük a lehetőséget, hogy a dolgozók kielégíthessék az alkotás iránti vágyukat, hiszen ez erősen motiváló szükséglet.

5. Saját ötlet

Az alkotáshoz ragaszkodás nemcsak tárgyakra terjed ki, hanem az ötletekre is. Ezt mutatja be Vivian Li és Alex Shaw vizsgálata, amelyben négyéveseknek kézműves készletből kell kreatív mintákat készíteni. Első alkalommal a gyerekeknek el kellett magyarázniuk az elképzelésüket a felnőtteknek, akik pontosan az igényeknek megfelelően megalkották a figurát. Majd szerepcsere után a felnőttek mondták meg, milyen figurát szeretnének, amiket a gyerekeknek kellett megalkotniuk. Amikor a vizsgálat végén a gyerekek kiválaszthatták a kedvenc művüket, a túlnyomó többség a saját ötlete alapján elkészített alkotást vitte haza, szemben azzal, amelyiknek az elkészítésébe komoly munkát fektetett. Ha tehát bármilyen módon számítunk a dolgozók ötleteire (ötletláda, brainstorming stb.), akkor nagy lendületet vehet az együttműködés, ha valóban számítani is fog, sőt akár meg is valósul az ötlet.

6. Pozitív légkör

A csoportdinamika nagy hatással van a teljesítményünkre: néha akár egyetlen pozitív ember is olajozottabbá teheti a csapatmunkát, de ugyanígy akár egyetlen negatív is megmérgezheti az egész csoportot. Sigal Barsade professzor a Yale Egyetem hallgatóiból négy önkéntes csoportot alakított ki, ahol ki kellett dolgozniuk, miként hozzanak ki maximális teljesítményt egy képzeletbeli cég alkalmazottaiból. Minden csapatban volt egy beépített ember, akinek különféle hangulatot kellett képviselnie: az egyikben lelkesedést, a másikban derűs melegséget, a harmadikban ingerült ellenségességet, a negyedikben pedig nemtörődömséget. A vizsgálat szerint a beépített ember hangulata kihatott mindegyik csoportra. Amelyikben pozitívan nyilvánult meg, ott jobb és kevésbé konfliktusos volt az együttműködés, továbbá ügyesebben oldották meg a feladatot, mint amelyikben negatív szerepet kapott.

Szlafkai Éva cikke eredetileg a HVG Extra Business 2018/3-as számában jelent meg. Mi indít cselekvésre, miért vesződünk hálátlan feladatokkal, miért csináljuk? – teszi fel a kérdést Motiváció című könyvében Dan Ariely, a Duke Egyetem professzora. Tökéletes válasz természetesen nincs, de a háttérben rejlő mozgatórugók feltárása érdekes és hasznos lehet. Itt megrendelheti a könyvet kedvezménnyel.