1. Sebezhetőségre épülő bizalom

A jól működő csapatok a bizalomra épülnek, enélkül Patrick Lencioni szerint hatékony csapatmunka nem létezik. A bizalom szó jelentése nála kicsit eltér azonban a köznapitól. Arról a meggyőződésről szól, miszerint a csapatban mindenki jó szándékú a másikkal szemben, így nincs ok a védekezésre, elővigyázatosságra. A tagok elismerik egymás előtt adott területen meglévő gyengeségeiket, korlátaikat és hibáikat, továbbá nem félnek segítséget kérni.

Ha mindez hiányzik, rengeteg idő és energia megy el arra, hogy a tagok csapaton belüli viselkedését és kommunikációját kordában tartsuk. Hiányában a csapatok általában nem szeretik a megbeszéléseket, vonakodnak segítséget kérni (olykor még nyújtani is), a munkamorál pedig hosszú távon alacsony, és a tagok gyakran cserélődnek.

A sebezhetőségre épülő bizalom fejlesztéséhez közös élményekre van szükség, ahol a csapattagok megismerik egymás tulajdonságait, személyes hátterét és motivációit. A közös élmény megszerzése történhet személyes történetek elmesélésével, vagy közös kalandtúrák és csapatépítő kreatív feladatok közben. A bizalom fejlesztésének hatékony eszközei lehetnek a személyiségtesztek is, amelyeknek kiértékelése után a csapat tagjai megértőbbé válnak egymással szemben.

2. Egészséges konfliktusok

A bizalom létrejötte utáni következő fontos lépés, hogy rá építve a csoport tagjai képesek legyenek nyílt, őszinte és termékeny vitára. Ezek véletlenül sem tévesztendők össze a céltalan, személyeskedő veszekedésekkel. Az elméleti vita az elképzelések és a gondolatok ütköztetésére korlátozódik, persze ettől még lehet heves és érzelmekkel teli. A konstruktív vitákat folytató csapatok sohasem tévesztik szem elől a vita alapvető célját, vagyis hogy a lehető legrövidebb idő alatt a legjobb döntést hozzák. A vitákat pedig úgy zárják le, hogy senki sem sérül bennük.

Ne tévesszen meg senkit, ha egy csapat tagjai nem vitáznak. A gőzt attól még kieresztik, csak máshol: általában egymás háta mögött intrikálnak. Ez sokkal ártalmasabb, mint bármilyen vita. Ráadásul mivel nem születik közös, végérvényes megoldás, a probléma is megmarad.

Ennek elkerülésére be kell látni, hogy a konfliktus és annak kibeszélése igenis produktív. A csapatnak vállalnia kell néha a „konfliktusbányászatot”, vagyis tudatosan felszínre hozni a meglévő véleménykülönbségeket.

3. Aktív elkötelezettség

Az egészséges konfliktusok magukkal hozzák az aktív elköteleződést a csapat tagjai részéről, hiszen a vitákban mindenki elmondhatja a véleményét, és az így kialakuló döntéseket a tagok jobban elfogadják. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy ez nem egyenlő a konszenzuson alapuló döntéssel, aminek hajszolása kifejezetten káros is lehet. Az észszerűen gondolkodó csapattag beéri azzal, hogy fontolóra veszik az ötleteit, és azt is elfogadja, ha adott helyzetben a csapat vezetője egy személyben dönt.

Az egyértelmű döntés és elkötelezettség hiánya bizonytalanságot szülhet az egész szervezetben. Ha ugyanis például a vezetői csapat tagjai képtelenek egységes véleményt kialakítani, a beosztottak is összetűzésbe kerülnek. De a nem kellő határozottság vezethet a lehetőségek elszalasztásához is.

Az aktív elkötelezettség fejlesztéséhez minden megbeszélés végén sorra kell venni a fontosabb döntéseket, illetve megbeszélni azok belső kommunikációját. Ez azért is jó, mert ilyenkor még kiderülhet, ha a csapattagok nem teljesen értenek egyet valamiben. Hatásos eszköz a határidő kitűzése is. Fontos, hogy a köztes döntéseknek is legyen határidejük, így időben felismerhetők és orvosolhatók az esetleges félreértések. Alternatív terv is segíthet: csökkenti a nyomást, mert a csapat tagjai látják, hogy nem történik semmi végzetes az eredeti terv befuccsolása esetén. A döntés vállalásától való félelem leküzdésére szolgál az úgynevezett alacsony rizikófaktorú döntésterápia is, vagyis amikor először kockázatmentes helyzetekben hoz a csapat gyors döntéseket.

4. Kölcsönös számonkérhetőség

Miután megvan az elkötelezettség mindenki részéről a világos akcióterv mellett, a csapattagok nyugodtan számon kérhetik egymáson a teljesítményt gátló magatartást. Természetesen ez alapvetően kellemetlen feladat, a jó csapatok mégis vállalni szokták. Éppen ezzel ápolják a csapattagok a jó kapcsolatokat, így bizonyítják, hogy tisztelik és értékelik a másikat, és komolyak az elvárásaik a másik munkájával szemben. A teljesítmény szinten tartását az egymásra gyakorolt nyomás garantálja.

Ha elmarad a felelősségre vonás, a jól teljesítők elkezdenek magukban fortyogni, neheztelni fognak a gyengébbekre, és megbomlik az egység. Akár teljesen motiválatlanná is válhatnak, hiszen látják, hogy a kevesebb is elég. Ilyen esetekben a csapat teljesítménye jelentősen csökken.

Ha nem akarunk így járni, tegyük mindenki számára publikussá, kinek mi a dolga, és milyen magatartást várunk el tőle. Ez megkönnyíti a felelősségre vonást is. Az elvárásokat és a vállalásokat időről időre frissíteni kell, a csapat tagjainak pedig rendszeresen tudatniuk kell egymással, hogy szerintük társaik a kitűzött céloknak megfelelően tevékenykednek-e. Ha pedig a célok (hangsúlyozottan a csapat és nem az egyén céljai) teljesülnek, azt jutalmazzuk. A számonkérés is könnyebben fog menni, hiszen a csapat tagjai nem fogják szó nélkül végignézni, ha valamelyik társuk miatt marad el a jutalom.

5. Az eredmények szem előtt tartása

Ha folyamatosan számon kérjük egymás viselkedését, a csapat tagjai mindenkor a közös célt tartják majd szem előtt, saját egyéni szükségleteiket pedig ennek rendelik alá. Az elérendő eredményt nem kell feltétlenül pénzügyi mutatókban kifejezni, lehet bármi, ami a céget közelebb viszi céljai eléréséhez.

A győzni akarás hiánya következtében a csapat (és emiatt akár az egész szervezet) stagnál, nem fejlődik, a versenytársaival nem képes felvenni a versenyt. A teljesítményorientált alkalmazottak nem fogják jól érezni magukat, előbb-utóbb valószínűleg elhagyják a csapatot. Ha nincs közös cél, a csapat tagjai a saját egyéni ambícióikkal kezdenek foglalkozni, tovább rontva a közös teljesítményt.

Hasznos lehet, ha a csapat nyilvános bejelentést tesz az elérni tervezett sikerről. A magukat nyilvánosan elkötelező csapatok ugyanis keményen és elszántan dolgoznak az eredmény eléréséért.

Geri Ádám cikke eredetileg a HVG Extra Business 2018/-as számában jelent meg.

Az igazi csapatmunka kulcsa: képesek vagyunk-e legyőzni közösségromboló, széthúzást szülő, emberinek tartott tulajdonságainkat. Kell egy csapat című könyvében Patrick Lencioni izgalmas történeten keresztül mutatja be, miért lett éppen Kathryn egy informatikai vállalat vezérigazgatója, miért veszített sokat a cég jó hírnevéből röpke két év alatt, és végül milyen napi küzdelmek árán sikerült egy ütőképes csapatot létrehozni. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.