„Kérdés, nem válik-e mérgezetté ez az ajándék” – utal a generációváltás nagy és jogos kérdésére Hajós Katalin, az A Lex Expert Műszaki és Fordító Iroda ügyvezetője és társtulajdonosa. Arra az ajándékra utal, hogy amikor ő és két öccse 18 évesek lettek, sorra mindhárman tulajdonrészt kaptak az 1992-ben apjuk, Hajós Sándor által alapított cégből. Az iroda szerteágazó tevékenységéhez tartozik például a tolmácsolás és a fordítás, valamint az ehhez kapcsolódó számítástechnikai fejlesztések. A kérdésre, hogy szemrehányásnak tenné-e ki magát, ha az apjától átvett ügyvezetői poszton netán csődbe vinné a közös, családi céget, Kata azt válaszolja: ez nem téma közöttük.

Tisztázott feladatkörök mellett sem mindig egyszerű

Hajósék a generációváltást szinte tankönyvi módon szervezték meg. Kata a napi, operatív ügyeket intézi, a hat alkalmazottat irányítja, apja pedig a strukturális dolgokkal, a számítástechnikával, a fejlesztésekkel foglalkozik.

„Amikor átadtam az ügyvezetést, az olyan volt, mintha a negyedik gyerekemtől el kellett volna válnom. Sőt szinte több volt, mint a gyerekem, mert egy idő után csak azzal foglalkoztam”

 – idézi fel Sándor.

Mire Kata az első alkalmazottját felvette, addigra apa és lánya egymás között tisztázta a feladatköröket. Ez alapján a munkatársaknak nem két főnökük van, hanem egy. Sándor csak akkor jelenik meg az irodában, amikor megbeszélnivaló van. A vacsoraasztaltól szigorúan kitiltották a céges témákat, és a telefonhívásokat is különválasztják.

De vajon amikor összevesznek, apa és lánya vitázik vagy két menedzser? Kata szerint ezt nem lehet egyértelműen különválasztani, de a konfliktusok kezelhetők. Meglehet, még erősíti is a céget, hogy két tulajdonostárs egyúttal szülő és gyerek. „Mondtam én már fel” – idézi fel Kata, és feltételezi, ha nem rokonról lenne szó, talán el is fogadták volna a felmondását.

Katának a stafétabot átvétele után is megfordul időnként a fejében, vajon mennyire érezheti magát függetlennek, ha üzleti ügyekben nemcsak a tulajdonostársát és kollégáját, hanem egyúttal az apját is kérdezi. De ezt nem lehet különválasztani. A továbbra is aktív alapítót viszont az zavarja, hogy a közös tárgyalásaik során a lánya nem azt mondja, hogy a Sándor vagy a Sanyi, hanem hogy az apukám.

Váltás előtt gondos tervezés

Amíg szülők és testvérek kezében van az üzlet, jó esetben nem túl nehéz összeegyeztetni a piaci és a családi szempontokat. Szakértők azonban azt ajánlják, hogy már kisebb, második generációs családi vállalkozásban is érdemes megalakítani egyfajta „családi tanácsot”. Nagyobb cégnél különösen fontos ez, de ez sem megoldás minden esetre.

Próbálkozni azonban érdemes. „A következő generációs vezetők fejlesztését és mentorálását jó előre körültekintően meg lehet tervezni, higgadt körülmények között, mindenki által jóváhagyott folyamattal. Így csökkenteni lehet a váratlan, ám előre látható események esetleg katasztrofális következményeit” – hangzik az egyik, kézenfekvőnek látszó, ám sokszor mégsem megfogadott tanács Peter Leach Családi vállalkozások című könyvében.

Nem léteznek olyan sikerreceptek, amelyeket minden vállalkozásra egyformán lehetne alkalmazni – ismeri el a szerző, és utódlás, generációváltás ügyében szolgál tanulságokkal. A fő nehézség, hogy a családi vállalkozások vezetői valójában soha nem vonulnak vissza. Nem számít, kapnak-e fizetést, vagy hogy egyáltalán átlépik-e a küszöböt – mindig is kötődni fognak a családjukhoz és a vállalkozásukhoz. Nekik a nyugdíjba vonulás nem azt jelenti, hogy visszalépnek a vállalkozás ügyeitől, hanem csak annyit, hogy átalakítják a hozzá fűződő kapcsolatukat. Például különleges projekteket menedzselnek, a család ingatlanportfolióját kezelik vagy – bár ez inkább Nyugaton jellemző – a jótékonysági tevékenységeket koordinálják.

Buktatók és speciális esetek

A nemzedékváltás buktatóit illusztrálja az a Leach által idézett adat, amely szerint a vállalkozásoknak csak körülbelül a 13 százaléka jut el a harmadik generációig. A többi vagy idegen kézbe kerül, vagy egyszerűen tönkremegy. Szélsőséges példa, ismeri el a szerző, de megeshet, hogy a második generáció azért vall kudarcot, mert a marketingigazgató nem bízik meg a fivérében, a pénzügyi igazgatóban, aki óvodáskorukban ellopkodta a játékait. Hétköznapibb eset lehet, ha az igazgatótanács három fivérből áll, akik mind egyenlő arányban örököltek részesedést, de az alapító anya/atya egyiküket sem ruházta fel vezetői hatáskörrel. Vagyis nincs senki, akit az utolsó szó joga megilletne.

Speciális eset, ha az utódlásra esélyes fiatal nem vér szerinti rokon, hanem beházasodott. Ebben érdekes kulturális különbségek is kialakultak: egyes mediterrán országokban és Latin-Amerikában a vállalkozók teljesen befogadják őket, az Egyesült Államokban viszont a menyeket és vőket jellemzően távol tartják a cégtől.

Tovább bonyolítja a helyzetet, ha a beházasodott rokonokat a családtagok kívülállóként kezelik ugyan, de a családhoz nem köthető alkalmazottak szerint ők pusztán a házasságuk révén kerültek pozícióba. Az érintetteknek mindkét fajta ellenállás legyőzésére fel kell készülniük. Ilyen helyzetben különösen hasznos, de általában is megfontolandó Leach tanácsa: „Csak azokat a rokonokat érdemes bevenni a vállalkozásba, akiknek – piaci alapon – vélhetően megvannak a feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges készségeik. Éppen ezért vezetési szempontból nézve a rokonokat ugyanúgy kell kezelni, mint bárki mást, aki adott pozícióra jelentkezik”.

A fenti cikk teljes terjedelmében elolvasható a HVG Extra Business 2019/2-es számában.

Milyen módszerekkel kezelhetjük a családi vállalkozásokra jellemző kihívásokat? Hogyan tudjuk megtervezni az utódlást? Hogyan teremthetjük meg a család értékrendjét tükröző vállalati kultúrát? Családi vállalkozások című könyvében Peter Leach, a londoni Imperial College egyetemi docense sorra veszi, hogyan lehet harmonizálni a vállalkozás és a család szükségleteit a mindannapi ügyvitel, az utódlás vagy a pénzügyi tervezés területén.