Újonnan induló, innovatív terméket, ötletet előállító mikrovállalkozás, melyben benne rejlik a brutális növekedési potenciál lehetősége és a nemzetközi piacokon való megjelenés, de utóbbit önmagában szinte soha nem képes finanszírozni. A startup meghatározásához a magyar gazdaságpolitikai ökoszisztémában annyi kívánkozik még hozzá, hogy mifelénk a startup afféle innovatív mikrovállalkozás, amit jó esetben éppen a megfelelő pillanatban karol fel (vásárol meg) valamely kockázati tőkés társaság vagy nagyvállalat, és így próbálják meg az ötletet globális termékké formálni. A külső segítség lehet befektető, kockázati tőkés, inkubátorház vagy célzott – akár állami vagy uniós – támogatás is.

A startup az amerikai Szilícium-völgy „találmánya”, és ma is leginkább a Google, Apple és Facebook startjának legendáriuma öregbíti azt a világszerte népszerű elképzelést, hogy – főként a telekommunikációs és infotech iparban – a kis garázscégek nagy ötletei határozzák meg az innovációs csapásirányt. Azonban, ahogyan a Szilícium-völgy történeteinek egy része, úgy a startup mindenhatósága is inkább csak mítosz. Kína egyik vállalkozási fellegvárában, Shenzhenben erre könnyen ráébred az ember, mert azzal szembesül, hogy miközben a kínaiaknál eleve kizárt az efféle gazdasági modell, mégis az eredmények, az új ötletek globális méretűvé tétele, sőt még a pionír fejlesztések kidolgozása is legalább ugyanolyan eredményesen megtörténik, mint az amerikai modellben. A kérdés az, hogy ha Kínában nincs startup, akkor az innovációt mivel fűtik helyette?

A Huawei HQ épülete Shenzenben – Nem csak közelről nézve hatalmas

hvg.hu

Más alapról indulnak

„Az alaphelyzet az, hogy a Nyugaton bevett és alkalmazott üzleti modellek a legtöbb esetben másként néznek ki és másként működnek itt, mint Amerikában vagy Európában” – magyarázza a hvg.hu-nak Roland Sladek, a Huawei nemzetközi médiaügyekkel foglalkozó alelnöke. A szász felmenőkkel rendelkező szakember szerint a startup Kínában azért nem értelmezhető, mert Amerikában az ötlet mellé üzleti modellt is adnak, ami Kínában viszont a rendszer sajátosságai miatt nem lehetséges. „Nincsenek inkubátorházak, és a klasszikus értelemben vett vállalkozásfejlesztés sincs. De ez nem azt jelenti, hogy az olyan cégek, mint amilyenné a Huawei vált az elmúlt években, ne volnának a végletekig elkötelezettek az innováció és a dinamikus kutatás-fejlesztés iránt” – tette hozzá.

De az új ötleteket – ha azok nem a cégen belülről erednek – nem garázscégek, hanem a beszállítói rendszerben már bent lévő gyártók szállítják. A beszállítóknak abban az értelemben van némi mozgásterük, hogy hozhatnak új ötleteket, megoldásokat, de ezek minden esetben célirányos fejlesztések: ezzel akarnak a versenytársak elé kerülni, és a már meglévő alkatrésznél jobb vagy olcsóbb megoldásokat céloznak. Az innovációs munkának természetesen része az is, hogy a cég adott esetben licenceket vásárol, és az is, hogy az olyan közös projektek keretében, mint amelynek során más gyártókkal közösen dolgoznak a saját chipek előállításán, mások innovációit is beemelhetik a „dolgaik” közé.

A cél határozza meg a tudatot

Az új ötleteket, melyek a cégen belülről erednek, európai szemmel nézve leginkább úgy jellemezhetjük, hogy a belső innovációs dinamikát a nagyfokú kutatás-fejlesztési (K+F) munka határozza meg. A Huawei évek óta bevételeinek legalább a tizedét – tavaly a 13 százalékát – forgatta vissza K+F-be, de e pénzek költésének mindezek tetejébe nagyon komoly kritériumokat is megfogalmaztak. „Az innováció így itt valójában nem is technológiai, sokkal inkább pusztán üzleti döntés” – magyarázta Roland Sladek. Az például, hogy a 2020-ra tervezett 5G megjelenés peremkritérium, minthogy az elvárás a rendszerrel szemben az, hogy 0,1 másodperc alatt be-, illetve letöltsön, kiemelt fejlesztési területté teszi ezt. Ehhez a célhoz különböző technológiai kritériumokat rendelnek, és e részfeladat-együttesre indultak el kiemelt fejlesztések.

Roland Sladek: Más gazdasági modellek működnek, mint Amerikában vagy Európában

hvg.hu

Vagyis: a K+F területen a célhoz rendelik az eszközt. Mindezt úgy, hogy a „jövő” itt folyamatos monitor alatt van, a cég minden pillanatban pontosan tudni akarja, hogy mi lesz (e példánál maradva) 2020-ra, mi várható utána a piacon. És ennek megfelelően, a prognózishoz tudja majd igazítani a már meglévő kapacitásait. Az alelnök szerint ehhez azonban hibaelhárító fejlesztési feladatok is hozzátartoznak, mert célként határozták meg: a Huawei-nél olyan antennahiba, amivel az Apple egy egész iPhone-szériáját sújtotta, nem fordulhat elő. E feladatra – mesélte Roland Sladek – egy egész stábot jelölt ki a cég, melynek feladata, hogy kizárólag az antennák fejlesztésével foglalkozzon. Azt kell szem előtt tartaniuk, hogy amikor – várhatóan két éven beül – az 5G-szabványok véglegesítése az iparágban megtörténik, legyenek a projekttel olyan állapotban, hogy a fejlesztés és a technológia készen álljon az akár 100 millió készülékhez elegendő tömeggyártásra.

Ha egy új alkalmazás, egy új elem, új készüléktípus megjelenéséről van szó, akkor a felülről támasztott igénytől annak a termékben való megjelenésig rendszerint legfeljebb 6 hónapra van szükség. A nagy lépésekhez szükséges fejlesztési folyamatoknak 1-2 éves futamidejük van, és nagyjából ez az időkorlát akkor is, ha teljesen „zöldmezős” ötlet kidolgozásáról van szó. A legfontosabb, legnagyobb kerettel dolgozó K+F fejlesztések a távközlési hálózatokra vonatkozóan zajlanak, ami nem meglepő, ha hozzátesszük: a Huawei-nek ebből van a legnagyobb bevétele is.

Ugyanakkor az is kiemelt területként kezelik, hogy arra is előre készülnek, hogy az ügyfeleknek a következő években milyen üzleti modellváltásra vagy portfólióváltásra lesz szükségük. Arra például, hogy az internetes tévé teret hódít a kábeltévétől, vagy hogy a mobiltelefon, a tartalomszolgáltatás és a klasszikus értelemben vett számítógépes feladatok az informatikában hogyan olvadnak össze, és ebből fakadóan az ügyfél mi mindenre lesz előbb-utóbb rákényszerítve. Minden komolyabb fejlesztés a cégen belül zajlik.

Így néz ki ma egy 5G torony a Huaweinél

hvg.hu

Ez számszerűsítve azt jelenti, hogy a Huawei tavaly több mint 5 milliárd dollárt (mai árfolyamon közel 1200 milliárd forintot!) forgatott be a K+F-be, az utóbbi 10 évben pedig 24,9 milliárdot (csaknem 6000 milliárd forintot!), és jelenleg a K+F területen alkalmazott létszám meghaladja a 70 ezer főt. A cégnél jelenleg 16 különböző központban dolgoznak valamely szegmens K+F projektjén. Kívülről csak licencet vesz a Huawei, mely a legutóbbi időkig kerülte azt az amerikai növekedési utat, hogy komplett céget vásároljon fel azért, hogy a saját fejlesztési tempóját tovább növelhesse. E téren azonban éppen néhány hete változás történt: megvettek egy félvezetőgyártással és technológia-fejlesztéssel foglalkozó céget szőröstül-bőröstül – a hivatalos magyarázat szerint azért, mert a vállalkozás fejlesztési filozófiája és termékei teljes egészében besimíthatók a Huaweinél zajló innovációs folyamatokba.

Különutas magáncég

A cégnél a K+F büdzsén belül komoly differenciálás zajlik, miközben maga a K+F teljesen elkülönül a cég többi területétől. Például nem is ugyanazon a hálózaton leveleznek, platformon dolgoznak, mint a cég többi része. A K+F fókuszpontjait céges stratégiává az erre létrehozott stratégiai bizottság hagyja jóvá. Az Eric Xu elnök vezetésével készülő stratégiai döntések azonban nem mindenhatók abban az értelemben, hogy minden üzletágnak megvan a maga K+F stratégiai bizottsága, sőt, minden üzleti egységnek úgyszintén. (Érdekes jelenség a felőlünk gyakran csak lekommunistázott Kínában, hogy Eric Xu csak fél évig marad a cégnél elnök-vezérigazgató, utána más kerül e posztra – szintén fél évre. Ilyen rotációs rendszerben működik a rendszer – az igazgatótanács 10 tagja között – fél év felkészülés, fél év elnöklés, fél év a feladatok átadása. Lényegében úgy, mint az EU elnökségi rotáció a tagországok között.)

Roland Sladek úgy látja: talán ez az egyik nagy előnye annak, hogy a Huawei nem állami cég, hanem magánvállalkozás. Szerinte ez lehetőséget ad arra is, hogy hosszabb távra is ellássanak a beruházások kérdésében, illetve hogy a fejlesztési területeket rugalmasabban kezelhessék. Ez utóbbi tette lehetővé, hogy a cég olyan, több évre csak költséget jelentő területekre is bemerészkedjen, mint a saját chip gyártása, de ahhoz is utat nyitott, hogy kipróbálják magukat a napelemgyártásban. Ez utóbbival kapcsolatban ugyan nagy a titkolózás, de azt sikerült megtudni, hogy a Huawei gőzerővel dolgozik olyan projekteken, amelyekkel túlléphet az eddigi saját energiaellátást biztosító bázisállomás létrehozásának tervén, és akár az ICT-területektől távolabbi napcellagyártói megjelenés is elképzelhető.