Segítség, mégsem akarok vezető lenni!

Az esetek legnagyobb részében a középvezetők vannak leginkább stressznek kitéve. Nem elég, hogy nap mint nap bizonyítaniuk kell, hogy érdemesek a kinevezésre, de rajtuk kérik számon a felsővezetők is, ha a csapatuk nem teljesít elég jól. Ráadásul a munkatársak sokszor a középvezetőket tartják felelősnek egy-egy népszerűtlen intézkedésért. Röviden: a legtöbb szemrehányást kapják minden oldalról. 

Mostanában egyre több megbízást kapunk középvezetőktől, akik rendszerint erős diszkomfortra panaszkodnak, ugyanakkor számos esetben nem tudják pontosan megfogalmazni a jelenség okát. Ha mégis, akkor tanácstalanul állnak azelőtt, hogy mihez kezdjenek vele. Nem értik, hogy miért vesztették el a motivációjukat, miért okoz szinte fájdalmat a munkahelyi lét.

Sokan arról számolnak be, hogy vasárnap délutántól már idegesnek érzik magukat pusztán attól a tudattól, hogy másnap dolgozniuk kell.

Tudják, hogy érettek a feladatra, ismerik a szervezetet, nagy tapasztalattal bírnak, de vezetőként bizonytalannak érzik magukat. Az energiájuk sokszor arra megy el, hogy elrejtsék érzéseiket, lelki állapotukat a munkatársak elől. Mindenekelőtt fontos tisztában lenni azzal, hogy ezzel a dilemmával nincsenek egyedül. A Columbia Egyetem egy 2015-ös kutatása közel 22 ezer főt vizsgálva megállapította, hogy a középvezetők körében 18 százalék a depressziós tünetek aránya – jóval magasabb, mint a beosztott munkásoknál (12 százalék) vagy a felsővezetőknél (11 százalék).

Középvezetőnek lenni talán az egyik legnagyobb kihívás. Mivel ez a vezető szint viszi át a stratégiát a napi működésbe, ha kiégnek, a szervezet is mozgásképtelenné válik. A jövő vállalatainak működéséhez tehát kulcsfontosságú a szellemi jólétük. Melyek azok a tényezők, amik miatt a középvezetőket különösen nagy terhelés éri?

Szendvicshatás

• A beosztottak részéről érkező nyomás, hiszen szem előtt kell tartaniuk a munkatársak igényeit és emberi szükségleteit. Problémákkal kell foglalkozniuk és helyzeteket megoldaniuk, miközben a gördülékeny operatív működés fenntartása is az ő felelősségük. 
• Felülről is jön nyomás, mivel a feletteseik elvárásainak is meg kell felelniük, a felsővezetők által kitűzött célokat is teljesíteniük kell.
• Hangsúlyozni szeretnénk azt is, amit sok szakirodalom nem említ, hogy mindeközben azonos szintű vezetők felől is érkezik nyomás. Pozícióféltés, versengés jellemezheti ezeket a kapcsolatokat, ami szintén megterhelő.

Prioritási problémák

• Ügyfeleink gyakran panaszkodnak arról, hogy folyamatosan tüzet kell oltaniuk, nincs idejük a people managementre, de még arra sem, hogy a nap végén átgondolják, hogy mi vár rájuk másnap. Hiába van igényük rá, mégsem tudják strukturáltan elvégezni a munkájukat, rohanás, kapkodás jellemzi a mindennapi működésüket. Ezt tetézi az, hogy úgy érzik, jelen kell lenniük a meetingek többségén, amelyekről utólag kiderül, hogy csak időpocsékolás volt.
• Középvezetőként már nemcsak az operatív feladatokkal kell foglalkozniuk, hanem a stratégiaikkal is, de a napi mókuskerék elviszi az utóbbiról a fókuszt.
• Sokszor tehetetlenek az alulról és felülről érkező prioritási igényekkel szemben. Míg a beosztottaknak a kiszámíthatóságra, stabilitásra lenne igényük, a felsővezetés sokszor gyors változásokat, irányváltásokat eszközöl.

Kommunikációs nehézségek

• Felülről lefelé gyakran nehéz közvetíteni az újabb és újabb elvárásokat, főleg úgy, hogy a stratégiai okokat nem mindig tárhatják fel. Ez morális dilemmákat is felvet, amelyről egyik partnerünk így számolt be a közelmúltban a coaching folyamat elején:

Amikor új irányt ad a felsővezetés, nekem kell eladnom a csapatnak – de legtöbbször nem mondhatom el a váltás mögött meghúzódó indokokat. Emiatt sokszor érzem úgy, mintha takargatnivalóm lenne.

• A középvezetők pedig alulról felfelé gyakran nem kommunikálják az elakadásokat, napi problémákat, amivel ők és a csapatuk küzdenek, mert félnek a presztízsveszteségtől.
• Mindkét irányból nagy a veszélye, hogy az információ torzul, amely előbb-utóbb a középvezetők hitelességét ronthatja.

Bizalomhiány, mikromenedzsment

• A felsővezetők az esetek nagy részében nem bíznak a középvezetőkben, nem adnak valódi felhatalmazást a döntéshozatalban, túlzott kontrollt szeretnének.
• A fokozott ellenőrzés, bizalomhiány a hierarchián belül lefelé is kihat, a középvezetők nehezen adják át a felelősséget a beosztottjaiknak. Olyan esetben is mikromenedzselnek, amikor nem lenne indokolt.

Elmagányosodás

• Sokat beszélgetünk az ügyfeleinkkel erről a jelenségről, amelynek a szervezetfejlesztésben külön neve is van: vezetői magány. A középvezetők azáltal, hogy kinevezik őket, már nem tagjai az adott munkatársi közösségnek. A volt közvetlen kollégáik már nem velük osztják meg azokat a dolgokat, amelyek foglalkoztatják őket a munkahelyen. Az a tény, hogy ők már pozícióban felettük állnak, eltávolodást okozhat.
• A felsővezetői közösséghez sem tudnak igazán kapcsolódni. Egyrészt a fent említettek miatt (csak ebben az esetben ők vannak a beosztott szerepben és a management a vezetőében), másrészt pedig azért, mert számos folyamatba nem vonják őket bele.

Kiégés

• Olvasva az eddig leírtakat, ezt a jelenséget nem is kell nagyon magyarázni. A középvezetők mind érzelmileg, mind fizikailag gyorsan kerülhetnek a kiégés, a motiválatlanság állapotába.
• A felmérések világosan mutatják, hogy a középvezetői pozíció önmagában is kiugróan magas mentális terheléssel jár. A HR Daily Advisor 2025‑ös felmérése szerint a középvezetők 75 százaléka számolt be kiégési tünetekről, és 40 százalékuk aktívan keres új lehetőségeket. Ugyanígy, a Capterra 2023‑as adatain alapuló HRD Connect jelentés 71 százalék folyamatos stresszérzetről számolt be ebben a rétegben – melyet nem egyedi körülmények, hanem maga a szerep kettős nyomása okoz.

De mi erre a megoldás? 

Vezetőfejlesztőként nem győzzük elégszer hangsúlyozni, hogy egy szervezet, egy csapat működése a vezetői működés tükre. Azt valljuk, ha a vezető fejlődik, akkor a környezete is változni fog. Ez az ún. pillangóhatás, amit ha szervezetfejlesztési oldalról értelmezünk, az egyén változása a szervezet egészére is hatással van. A konkrétumok mentén összeszedtük a kezdeti lépéseket, melyek a középvezetők lelkesedésének visszanyeréséhez szükségesek.

Tudatos, transzparens kommunikáció

• Mindkét irányban nagyon fontos transzparensen kommunikálni, alulról – felfelé és felülről-lefelé is. Csak így őrizhetik középvezetőként a hitelességüket, így nem lesznek játszmák részesei. (Erről részletesen írtunk előző hírlevelünkben.)
• A tudatosság a kommunikációban kiemelt szerepet játszik. Mielőtt a középvezetők kommunikálnak, végig kell gondolniuk a mondanivalójuknak a következményeit, hatását a környezetére.

Delegálás 

• A felsővezetők felől érkező elvárások és az annak való megfelelési vágy számos esetben eredményezi azt, hogy a középvezetők csak feladatot delegálnak, de a felelősséget már nem merik átadni, ezért mikromenedzselnek. Ennek viszont egyértelmű következménye, hogy túl sok operatív feladatra koncentrálnak, elaprózódnak a sok teendőben és a lényeges, vezetői feladatokra már nincs sem energiájuk, sem idejük. A csapat tagjaira nézve is hátrányt jelent a mikromenedzsment (erről a pszichológia biztonságról szóló hírlevelünkben írtunk bővebben). Fontos, hogy a középvezetők megtanuljanak delegálni, felmérjék munkatársaik kapacitását, szaktudását és aszerint osszák szét a  feladatokat. Érdemes időt szánni arra, hogy megismerjék a csapatukat, hogy el tudják dönteni, mely kollégához milyen vezetői stílust alkalmazzanak. 

Az elvárások tisztázása

• Érdemes minél előbb felmérni a feléjük támasztott pontos elvárásokat, felülről és alulról is. Ha ez már megvan, akkor kezdhetnek el rövid, közép és hosszú távú célokat meghatározni. 
• Alapelvünk az, hogy ezzel nem áll meg a folyamat, a fejlődéshez rendszeres visszajelzésre van szükség a felsővezetéstől és a beosztottaktól. Ha ez még nem bevett szokás a szervezetben, akkor proaktívan is kezdeményezhetik azt.

Fejlesztés

• Nem győzzük eleget hangsúlyozni, hogy vezetőnek nem születünk, hanem azzá válunk. Fokozottan igaz ez a középvezetőkre. A kinevezésük általában a szakmai érdemeik alapján történik. De akkor egy másik szakmát is meg kell tanulniuk, a vezetés szakmáját. 

Összességében a középvezetői szerep komplexitása nemcsak egyéni, hanem szervezeti szintű kihívás. A középvezetők fokozott stressznek és kiégés-kockázatnak vannak kitéve, nagy részben a hierarchiában betöltött közvetítő pozíciójuk miatt. A szervezetek számára ezért stratégiai kérdés, hogy tudatosan foglalkozzanak a támogatásukkal: egyértelmű elvárások kialakításával, fejlesztési lehetőségek biztosításával, valamint olyan kultúra építésével, amely csökkenti a bizalomhiányt és ösztönzi a transzparens kommunikációt. 

Fontos tudatosítani azt is, hogy a gyorsan változó környezet, a digitalizáció és a munkaerőpiaci elvárások átalakulása mind azt követelik, hogy a középvezetők ne csak végrehajtók, hanem valódi összekötők és kultúrahordozók legyenek. Ennek megteremtése viszont nem megy magától: célzott fejlesztésre, világos szerepelvárásokra és érdemi felhatalmazásra van szükség. A középvezetői működés fejlesztése így nem csupán egyéni érdek, hanem a szervezeti hatékonyság és fenntarthatóság kulcstényezője.

Nyitókép: Eric Audras / AltoPress / PhotoAlto via AFP