Korábbi, Z generációról szóló hírlevelünk a vártnál sokkal hevesebb vitát váltott ki, ami rávilágított, hogy milyen mélyen élnek bennünk a generációs címkék. Ma, amikor akár négy generáció dolgozik együtt, ez a címkézés alááshatja a kollaborációt, ami komolyabb vezetői kihívást jelent. Mi lehet a megoldás? Álláspontunk szerint az, ha a címkék helyett az egyéni készségekre és a valódi emberi potenciálra figyelünk.
Hogy milyen mélyen gyökereznek a generációs sztereotípiák a társadalomban, arra tökéletes bizonyítékot adott egy korábbi, a Gen Z munkahelyi szerepéről szóló hírlevelemre érkezett temérdek reakció. A vita gyorsan szélsőségessé vált: volt, aki szerint a Gen Z „már az anyanyelvét sem tudja rendesen beszélni”, mások védelmükbe vették őket, mondván, „nem akarnak a hustle culture mókuskerekében élni”. A vita hevében úgy éreztem, mindkét oldal elsiklik a lényeg felett. Figyelmen kívül hagyták, hogy a generációs jellemzők csupán felszíni trendek, és nem magyarázzák az egyének közötti mélyebb pszichológiai különbségeket. Sőt, maga a címkézés pont az ellenkezőjét éri el: inkább árkokat ás, mint hidakat épít a különböző hátterű csoportok között.
Ennek megválaszolásához először érdemes tisztázni, honnan ered a generációs gondolkodás. Maga az elmélet Karl Mannheim nevéhez köthető, aki szerint egy generációt azok az emberek alkotnak, akiket ugyanazok a társadalmi események (pl. háborúk, gazdasági válságok) formáltak. Elmélete alapján ezek a közös élmények hasonló értékrendet alakíthatnak ki.
Ez a felvetés aligha vitatható. Gondoljunk csak bele, mennyivel könnyebben adaptálódik a technológiai újítások gyors üteméhez az, aki már digitális világba született, szemben azzal, akinek mindezt felnőttként kellett elsajátítania. A probléma ott kezdődik, amikor ezekből a megfigyelhető trendekből merev sztereotípiák lesznek (pl. „lusta Gen Z”, „zárkózott Boomer”).
Emögött alapvető emberi működésmód áll: természetünknél fogva motiváltak vagyunk a világ leegyszerűsítésére. Szeretnénk gyorsan megérteni, mi zajlik körülöttünk, és a társas kategorizáció pont ilyen mentális „rövidút”. Automatikusan csoportokba soroljuk az embereket bizonyos jellemzők – például a koruk – mentén, hogy egyszerűsítsük a társas interakciókat és könnyebben megjósoljuk mások viselkedését.
Ez a kognitív stratégia viszont ma komolyabb kihívást jelent, mint valaha. Az emberek tovább élnek. A KSH adatai szerint Magyarországon 1990 óta átlagosan 7 évvel nőtt a várható élettartam. Valamint jóval később vonulnak nyugdíjba, az 55-64 évesek foglalkoztatása 2010 óta a duplájára (közel 70%-ra) ugrott. Sőt, habár egységes, hivatalos definíció nem létezik, a legtöbb besorolás szerint a felgyorsult világ miatt az elmúlt időszakban csökkent egy-egy generáció szélessége is. Míg korábban egy generációt kb. 25 évre tettek, ez ma már 10-15 évre szűkült. Emiatt az is előfordulhat, hogy akár négy (sőt néha öt) generáció is dolgozik egyszerre egy munkahelyen. A merev kategóriákra való hagyatkozás pedig alááshatja a csoportok (generációk) közötti kollaborációt is.
Fontos hangsúlyozni, hogy nem célom a korábbi hírlevél cáfolata. Rendkívül hasznosnak tartom a generációs különbségek (és hasonlóságok) ismeretét. A kulcs az, hogy helyén kezeljük ezeket a trendeket, és ne tulajdonítsunk nekik a valósnál nagyobb jelentőséget. Pontosan ezt a nézőpontot erősíti Michael Dimock gondolata:
„A generációk inkább lencsék, amelyeken keresztül a társadalmi változásokat vizsgáljuk – nem pedig címkék, amelyekkel leegyszerűsítjük az emberek közti különbségeket.”
A mai vezetőknek nem csupán a generációs különbségekkel kell megküzdeniük, hanem egy sokkal gyakorlatiasabb problémával is: a munkahelyi konfliktusok jelentős része nem a valóságból, hanem a különbségekről alkotott észlelésekből fakad. A konfliktusok akkor éleződnek ki, amikor a vezetők nem az egyént látják, hanem sztereotípiákra alapozott elvárások mentén ítélnek. Ez a torzítás konkrét működési zavarokhoz vezet:
Értékrendbeli ütközések: Tipikus feszültségforrás, hogy míg az idősebb generációk gyakran a szenioritást és a tapasztalatot értékelik, addig a fiatalabb munkavállalók a technológiai szakértelmet tekintik a tekintély alapjának.
A „képzési paradoxon”: A vezetőknek óvatosnak kell lenniük a hagyományos megoldásokkal. A pusztán a generációs különbségekre fókuszáló tréningek ugyanis gyakran kontraproduktívak: ahelyett, hogy áthidalnák a szakadékot, akaratlanul is megerősíthetik a sztereotípiákat és az előítéleteket.
A legnagyobb kihívást talán a vezetők magányossága jelenti ebben a küzdelemben. A statisztikák riasztó szakadékot mutatnak a probléma súlya és a szervezeti támogatás között. Miközben a vezetők több, mint 75%-a jelzi, hogy a generációs kérdések kritikusan érintik a vezetési stílusukat és a mindennapi munkát, a vállalatoknak mindössze 10%-a építi be a többgenerációs vezetést a fejlesztési programjaiba.
A vezetők gyakran eszközök nélkül maradnak, pedig a megoldás kulcsa nem a csoportszintű kezelés, hanem az egyéni fókusz. A kutatások szerint ugyanis a generációs zaj mélyén az alapvető igények – tisztelet, hitelesség, támogatás – kortól függetlenül közösek. A vezetés valódi feladata tehát a fókuszváltás: a „generációk kezelése” helyett a demográfiai mutatók mögött meglátni az egyént. Ez a személyre szabott, rugalmas vezetés az, ami átvezet a valódi rendszerszintű megoldáshoz: a készségalapú szervezethez (SBO, skill-based organisation).
A demográfiai sokszínűség okozta feszültségekre az SBO rendszerszintű megoldást kínál. A munkát nem fix pozíciókhoz köti, hanem a feladatokat az aktuális üzleti igények és az egyéni kompetenciák alapján rendezi újra. A gyakorlatban ez úgy néz ki, hogy egy projektet nem automatikusan a „szenior menedzser” kap meg a titulusa miatt, hanem „atomjaira bontják” a feladatokat. A részfeladatokat (pl. adatelemzés, kreatív tervezés) pedig azokhoz rendelik, akik ebben a legjobbak. Legyen az egy digitálisan profi pályakezdő vagy egy stratégiai látásmóddal bíró veterán.
Ez a modell feloldja a generációs feszültségeket, mert objektív alapokra helyezi a működést. Az eredmény pedig kézzelfogható: a készségalapú megközelítéssel a szervezetek 107%-kal valószínűbben helyezik el hatékonyan a tehetségeket, és 98%-kal nagyobb eséllyel tartják meg a csúcsteljesítőket. Összességében pedig 63%-kal nagyobb valószínűséggel érik el üzleti céljaikat, mivel a demográfiai címkék helyett a valós emberi potenciált aknázzák ki.
Hogyan válhat egy szervezet készségalapúvá? A folyamat nem a munkavállalók felmérésével, hanem az üzleti stratégiával kezdődik.
Stratégiai kompetenciatervezés
Az első lépés nem a „kik vannak itt”, hanem a „mire van szükségünk”. A vezetőknek meg kell határozniuk, melyek azok a kulcskompetenciák, amelyek az üzleti stratégia megvalósításához elengedhetetlenek a jövőben.
Kompetenciatérkép
Csak ezután következik a belső állomány felmérése: milyen készségekkel rendelkezünk jelenleg, és hol vannak a hiányosságok?
Skills matching
A munka atomizálása: a feladatokat nem pozíciókhoz rendeljük, hanem a szükséges készségek alapján találjuk meg rájuk a legmegfelelőbb embert – legyen az egy pályakezdő Gen Z vagy egy tapasztalt Boomer.
Az SBO csak akkor működik, ha a HR rendszerek is támogatják.
A készségalapú szervezet tehát nemcsak strukturális, hanem vezetői megoldás is a többgenerációs kihívásokra. A figyelmet a kor helyett a képességekre, a státusz helyett a fejlődésre, a címkék helyett az emberi potenciálra irányítja. Ebben a rendszerben a tanulás válik az új értékmérővé – és a vezetés feladata nem az, hogy generációkat irányítson, hanem hogy lehetővé tegye a képességek kibontakozását.
Nyitókép: Kim Ohrling / Connect Images / Connect Images via AFP
Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják például a gazdaság, a menedzsment vagy a viselkedéstudomány területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi lapok heti hírszemléje.
