Munkájában ma elsősorban vezetőkkel, családi vállalkozásokkal és scale-up, azaz a startup-fázison már túljutó cégekkel dolgozik, fő témái a tudatos vezetés és a szervezeti purpose. Az AI-korszak egyik legfontosabb állításának azt tartja, hogy a cégek tartós versenyelőnyét egyre kevésbé maga a technológia, sokkal inkább az az emberi minőség adhatják, amelyekhez az AI nem fér hozzá.
Karafiáth Balázs november 18-án az AI Talks 2026 előadója lesz a Bálna Budapestben. Az idei konferencia egyik központi kérdése az, hogyan jutnak el a vállalatok az AI-eszközök kipróbálásától a tényleges szervezeti működésig és üzleti eredményekig. A szakemberrel arról beszélgettünk, mi változik meg akkor, amikor a vezetőknek már nemcsak embereket, hanem AI-ügynököket is irányítani kell, miért válik felértékelődő képességgé a tudatos lassítás, és mi maradhat az ember versenyelőnye, ha ugyanahhoz a technológiához hamarosan minden vállalat hozzáfér.
Közel harminc éve figyeled, hogyan alakítja át a technológia a szervezeteket és az embereket. Az AI miben különbözik azoktól a technológiai változásoktól, amelyeket korábban láttál?
Valóban, egészen pontosan 1996 óta foglalkozom ezzel a témával. Korábban azt láttam, hogy a technológia eszközöket ad az emberek és a cégek kezébe. Most viszont új munkatársakat kapunk, ami minőségi változást jelent. Az a cégvezető, aki eddig embereket vezetett, most embereket és ügynököket is irányítani fog.
A korábbi technológiák gyorsabbá tettek bennünket, javították a minőséget és az elérést. A hatás pedig már akkor is megvolt, hiszen már a kilencvenes években azon gondolkodtunk, hogyan lehetett egyáltalán bármit megcsinálni az email előtt. Az AI azonban ennél nagyobb ugrást hoz, mert ránk, a felhasználókra is visszahat használat közben.
A különböző mesterséges intelligencia eszközök felerősítik a felhasználói szándékot. Támogatnak, megerősítenek, és könnyen azt az érzést adják, hogy épp a legzseniálisabb ötletet mondtuk neki. Közben folyamatosan viszik tovább a beszélgetést egy bizonyos irányba. Két ember között két jelenlét és két tudatosság találkozik, az AI-jal való párbeszédben viszont csak egy tudatról beszélhetünk, ezért különösen fontossá válik, hogy ember valóban jelen legyen.
Úgy fogalmaztál, hogy az AI-korszakban a vállalatok valódi versenyelőnyét nem magában a technológiában, hanem annak vakfoltjaiban kell keresni. Melyek ezek?
Az AI-nak nincs teste, nincs idegrendszere, nincs zsigeri intuíciója. Nem tudja, milyen az, amikor tudatalatti programok irányítanak bennünket, és milyen szembe menni ezekkel. Márpedig rengeteg emberi döntést ezek a folyamatok mozgatnak.
Vezetőként nagyon fontos az a képesség, hogy ne csak intellektuálisan döntsek, hanem egy integráltabb, emberi szinten is.
Az AI értheti az erről szóló történetet, de nincs idegrendszere, ezért nincs jelen az a ko-reguláció, az a kölcsönös érzelmi szabályozás sem, amely két ember között létrejöhet. Amikor két ember egymásra hangolódik, abból bizalom, biztonság és közösség alakulhat ki, én ezt gyakran törzsnek nevezem. Szerintem egy jól működő cégben ennek komoly szerepe van.
Az AI esetében viszont pontosan amiatt, hogy ezek a minőségek nincsenek jelen, nem is lehet egyszerűen automatizálni őket. Ez lehet tehát maga a versenyelőny: ha eljutunk egy olyan korszakba, ahol a vállalatok technológiai fejlettsége viszonylag hasonló lesz, akkor maga a technológia megszűnik differenciáló tényezőnek lenni. Ugyanazok az eszközök mindenki számára hozzáférhetők lesznek.
Az AI számára elérhetetlen emberi minőségek viszont felértékelődnek.
Ebben milyen szerepe van annak, amit purpose-nek nevezel?
A purpose számomra valami olyan, ami egy cégnél túlmutat a pénzen, egy embernél pedig akár a saját életén is. Az egyik nagy kérdés az lesz, hogyan tudjuk ezt bevinni az AI használatába, és hogyan válhat a purpose az AI irányítójává.
Most még meg tudjuk mondani egy AI-nak, hogy mit csináljon és hogyan csinálja. De ha a „miért” szintjén is képesek vagyunk irányt adni neki, az egészen új lehetőségeket nyithat meg. Ehhez azonban először magának a vállalatnak kell tudnia megfogalmazni, hogy miért létezik.
Gyakran emberként beszélünk az AI-ról, nevet adunk neki, segítőként vagy akár társként kezeljük. Veszélyes az antropomorfizálás?
Egyszerre lehet hasznos és veszélyes. Én például néven nevezem Claude-ot, és bizonyos értelemben a segítőmként gondolok rá. Azért teszem ezt, mert ettől tisztábbá válnak a felé irányuló szándékaim. Másképpen fogalmazok, másképpen viszonyulok a munkához, amit végez.
Ennek azonban nagyon komoly veszélyei is vannak. Már most sok fiatal számol be arról, hogy az AI-barátját jobb társnak érzi, mint a valódi barátait. Ez nem egy kis ösvény, hanem egy nagyon veszélyes autópálya. A szimulált empátia ugyanis akár erősebbnek is tűnhet, mint a gyors, kiüresedett emberi interakciókból kapott valódi empátia.
Az AI alapvetően nem konfrontál, nekem például külön meg kell kérnem arra, hogy legyen kritikus velem, és ne kezelje minden gondolatomat fantasztikus ötletként.
Sokan ezt nem teszik meg, hiszen ki ne akarna olyan barátot, aki mindenben megerősíti? Csakhogy ez nem valódi emberi jelenlétből érkező visszatükröződés.
Ma szinte minden szervezet AI-stratégiáról beszél. Miből látszik, hogy egy cég valódi transzformációt hajt végre és nem egyszerűen új technológiát vásárol?
Abból, hogy mennyire alakítja át magát a szervezetet, és mennyire a szervezet igényeiből indul ki ahelyett, hogy felülről megtervezett módon próbálná az egész céget hozzáigazítani az AI-hoz.
Szerintem a legtöbb esetben az egész szervezet átalakítása lenne a jó megközelítés, de ez kényelmetlen és stratégiai gondolkodást kíván, ezért ritkán történik meg.
Ehhez el kell fogadnom, hogy az AI olyan kihívást jelent, amelynek értelmében a cégemmel együtt egy új korszakba kell átlépnem. Újra kell gondolnom, hogyan építsem fel a csapatot, és hogyan tudok ezen az új piacon versenyezni. Sokkal egyszerűbb szoftverbeszerzési kérdésként kezelni az egészet.
Ehhez kapcsolódik a purpose is: ha egy vállalat komolyan akarja megfogalmazni, mi motiválja és miért létezik, nem pedig csak felírni valamilyen jól hangzó mondatot a falra, az komoly önvizsgálatot igényel. Ha ez nincs meg, akkor az AI-nak sem tud valódi irányt adni.
Mi a leggyakoribb vezetői hiba az AI bevezetésekor?
Az egyik legnagyobb probléma az, amikor félelemből csinálják, mert attól tartanak, hogy lemaradnak. Ha abból indulunk ki, hogy az AI felerősíti a szándékot, akkor egy félelemből születő szándék sem fog jó irányba vinni.
Ha a vezető úgy áll hozzá, hogy jön valami, amit nem ért, de muszáj csinálnia, mert mindenki más is ezt teszi, abból nehéz jó eredményt kihozni.
Itt már nem csupán egyszerű változásmenedzsmentre, hanem transzformációra van szükség. Ehhez pedig a vezetőnek először a saját félelmeit kell kezelnie, tisztáznia kell a viszonyát ehhez az új helyzethez, és meg kell találnia magában azt a részt, amelyik nemcsak eltűri az innovációt, hanem támogatja is. Nem jó megoldás, ha az IT egyszerűen belerángatja a vezetést az új technológiába. Most teljesen új alapokra van szükség.
Mit jelent ebben a helyzetben a tudatos vezetés?
Elsősorban azt, hogy képes vagyok tudatosan lelassulni. Egy folyamatosan gyorsuló környezetben könnyű még gyorsabban pörögni. Én viszont azt gondolom, hogy először vissza kell lépni a darálásból a bölcsesség felé. A szervezeti transzformációhoz is először lassulás kell. Olyan ez, mint egy pit stop, egy kerékcsere az autóversenyen: előbb meg kell szerelni a szervezetet, és csak utána jöhet az AI által lehetővé tett gyorsulás.
A másik fontos kérdés, hogy vezetőként tudom-e, éppen melyik szerepemre van szükség. Népvezér kell, aki viszi a fáklyát? Gondoskodó vezető, aki felkarolja a lemaradókat? Egy inspiráló személyiség, aki alkotóműhelyt hoz létre? Vagy épp, hogy át kell adnom az irányítást azoknak, akik nálam jobban értenek az adott innovációhoz? Ehhez önismeret kell. Szerintem az AI felerősíti annak jelentőségét, hogy a vezető mennyire tudatos.
Tudatos jelenlét nélkül ugyanis nagyon gyorsan nagyon messzire lehet jutni, csak éppen rossz irányba.
Milyen vezetői készségek értékelődnek fel, ha az AI egyre több elemzési és döntés-előkészítő feladatot képes átvenni?
Az egyik legfontosabb szerintem a jelentésadás. A gép nem tud emberi jelentést adni a dolgoknak, az innen érkező információnak nekünk kell jelentést adnunk.
Képesnek kell lennünk arra, hogy összehasonlítsuk a beérkező információkat, és megfogalmazzuk, hogy mindez számunkra mit jelent. Ha egyszerűen elfogadjuk a gép értékelését, abban rengeteg hibalehetőség van, mert az AI nem tudja, milyen embernek lenni.
A másik fontos vezetői képesség a biztonság megteremtése bizonytalanságban is. Ha vannak biztos válaszaim, könnyű biztonságot adni a csapatnak. Egy komplex AI-transzformációban viszont éppen az a helyzet, hogy nincsenek biztos válaszok. Itt megint nagyon fontos a purpose. Ha tudom, mi a szervezet küldetése, honnan jövünk és merre tartunk, az kapaszkodót adhat akkor is, amikor a környezet bizonytalan.
Hogyan lehet jól vezetni egy olyan átalakulást, amelyben maga a vezető sem rendelkezik minden válasszal?
A vezető egyik legfontosabb feladata ilyenkor, hogy megtartsa azt a teret, amelyben a csapat válaszai megszülethetnek. Ha azt hiszi, hogy neki kell tudnia minden választ, az olyan vezetői hiba, amelyet az AI csak felerősít.
Én ezt liminális térnek nevezem, a „már nem” és a „még nem” közötti állapotnak. Régen ezek az átmeneti időszakok jobban körülhatárolhatók voltak. Most viszont mintha folyamatos liminális térben élnénk.
Nem egyszerűen azt kell megszoknunk, hogy változás van, hanem azt, hogy a változásnak nincs vége.
Új modellek jönnek ki hónapról hónapra, ilyen sebességet korábban még senki sem tapasztalt. Ebben a helyzetben komoly vezetői képesség azt mondani: nem látom ennek a végét, én sem tudom mindenre a választ, de közösen ki fogjuk találni. Ehhez sebezhetőség kell.
Az AI terjedését gyakran produktivitási kérdésként kezeljük. Nem áll fenn annak a veszélye, hogy egyre hatékonyabban végzünk el olyan munkát, amelyre valójában nincs is szükség?
Abszolút, és pontosan ezért fontos a purpose. Ha nem tudjuk, miért csináljuk, amit csinálunk, akkor egy részfeladaton akár órákig dolgozhatunk egyre nagyobb hatékonysággal, miközben a nagyobb küldetés szempontjából ez teljesen lényegtelen.
Az AI korában a rossz dolgok rendkívül hatékony elvégzése sokkal drágább tévút lehet. Tudnunk kell, miért dolgozunk, és ezt az alapító szándékot az AI-jal is meg kell tudnunk osztani. Csak így tudjuk jól irányítani.
Mennyire valósak a munkavállalók AI-jal kapcsolatos félelmei? Magától a technológiától félnek, vagy inkább attól, hogy elveszíthetik a szerepüket és a státuszukat?
Van félelem a nagy egésztől, van félelem attól, hogy elveszítem a munkámat, a szerepemet vagy a státuszomat. És ehhez hozzájön az is, hogy elveszíthetem a közösségemet, a törzsemet. Ha valahová tartozom, akkor különösen fontossá válik, hogy ezt hogyan tudom megőrizni.
A félelem ugyanakkor mindig egy kapu is. Meghív, hogy megnézzük, mi van mögötte. A vezető feladata nem az, hogy letagadja a félelmet, hanem hogy végigvezesse rajta a csapatát az úton. Szerintem ez egyfajta vezetői alkalmassági vizsga lesz. Aki ebben a környezetben is képes vezetni és biztonságot teremteni a csapatának, az valóban letette a vizsgát.
Mit szeretnél, hogy az AI Talks közönsége másképp lásson a saját szervezetében az előadásod után?
Azt a kérdést vigyék magukkal, hogy: milyen vezető vagyok én? Érdemes arra gondolni, hogy ebben a rengeteg kihívásban milyen főhősként jelenek meg. Ha pedig azt látom, hogy új kihívás előtt állok, akkor fel kell tennem a kérdést: ki vagyok én ebben a történetben?
Ez visszavisz a vezetői önismerethez. Ahhoz, hogy tudjam, hogyan fogok reagálni, hogyan viszem a csapatomat, tudnom kell, ki vagyok, mi az én „miértem”, és hogyan akarok másokat bevonni ebbe a küldetésbe.
A 2026-os HVG AI Talks konferenciára lehet még jegyet vásárolni a https://aitalks.hu/ weboldalon.
