HVG Konferencia
HVG Konferencia

A radikális technológiai fejlődés világában nem csak a gépekkel és mesterséges intelligenciákkal kell megtanulnunk együtt élni és dolgozni, hanem az alapvető emberi együttműködések szabályai is megváltoztak. A közös munka kereteinek kialakításában segít a Design Thinking módszertana – Dobó Mátyás (Doransky) írása.

Gondolkodási hibáink az evolúció során nagy segítséget nyújthattak ahhoz, hogy értelmet találjunk a világban, hogy gyorsan tudjunk cselekedni, vagy hogy kevésbé terheljük a memóriánkat, miközben nagy mennyiségű információt dolgozunk fel. Ma már azonban ezek a hibák alapvetően megkérdőjelezik a képességünket arra, hogy ügyfélközpontú, innovatív vállalatokat hozzunk létre.

De mik is azok a gondolkodási hibák? Élményeink és érzéseink befolyásolják például, hogy mire és hogyan emlékszünk. Túlzottan szeretjük az egyszerűnek tűnő megoldásokat, akár saját emlékeinket is átírjuk, ha az kényelmesebb számunkra, nem szeretjük a hosszútávon megtérülő befektetéseket, gyakran csak az ismert dolgok értékét ismerjük el, azokat a tényeket fogadjuk el, amelyek visszaigazolnak minket, és azt hisszük tudjuk, mit gondolnak mások...

Tele vagyunk tehát gondolkodási hibákkal – és ha ez még nem lenne elég, jellemzően nem is vagyunk velük teljesen tisztában.

És hogy hogyan gátolják ezek az innováció és ügyfélközpontúság felé tett erőfeszítéseinket? Íme néhány példa.

Nehezen empatizálunk másokkal – az ügyfelekkel -, mert azt gondoljuk, ismerjük problémáikat, és nem tudjuk átérezni a helyzetüket. Nem támogatjuk az innovatív ötleteket, mert a jelenlegi gondolkodásunkat és feltételezéseinket vetítjük ki a jövőbe és nehezen tudjuk elképzelni, hogy a jövő másmilyen lesz, mint amilyennek jelenleg látjuk, vagy mert csak azokat a részleteket látjuk meg, amik a meglévő hitünket visszaigazolják. Az azonnali eredményt pedig messze többre értékeljük, mint a távoli, de sokkal jelentősebb sikereket.

Az egyszerűbbnek tűnő projekteket és ötleteket támogatjuk, mivel rendkívül félünk a hibáktól - a státuszunk és autonómiánk megőrzése miatt. Ezért alapvetően nem vagyunk kísérletező típusok, elvetjük ennek gondolatát és a rosszul sikerült kísérletekre amúgy is sokkal inkább emlékszünk, mint a jó példákra. Nagyon magabiztosak vagyunk a könnyű problémákkal kapcsolatban, de rendkívül nehezen kezeljük a bonyolultakat, és a nem cselekvést gyakran a cselekvés elé helyezzük.

Ennek eredménye az az álláspont, mely szerint a szabad akarat és az akaraterő túlértékelt jelenség a mai vállalati kultúrában, és külső keretekre, a környezet tervezésére van szükségünk ahhoz, hogy képesek legyünk gondolkodásunk hibáit kiegyensúlyozni. Mivel mi magunk vakok vagyunk ezekre, ezért csak együttműködve, megfelelő szabályrendszereket használva tudunk sikeresen együttműködni.

De mik ezek a keretek? Mik azok az alapelvek, amelyeket magunk elé tartva irányíthatjuk az alapvetően hibásan működő gondolkodásunkat vállalati környezetben?

Több emberközpontú modell született az elmúlt évtizedekben, az egyik legsikeresebb ezek közül a Design Thinking, azaz dizájn gondolkodás. Ez a tervezői hagyományokból kinőve és széles körben alkalmazva egy olyan általános keretet biztosít csoportok és egyének számára, amelyben teret kap az innováció és az ügyfélközpontúság. Hogy mennyire sikeres ez a módszertan, mi sem bizonyítja jobban, hogy a Google-től az IBM-ig, számos cég hozta létre saját dizájn keretrendszerét és használják ezeket naponta a legkülönfélébb problémák megoldására.

A dizájn folyamat lényege, hogy először ügyfeleinket figyeljük meg, lehetőleg minél objektívebben:  a megfigyelés eredményeit összegezve pedig fogalmazzuk meg, milyen megoldást kínálnánk problémáikra.

Szintén fontos, hogy ezek a megoldások gyorsan kipróbálhatóak legyenek, amelyeket az ügyfél visszajelzései alapján folyamatosan fejlesztünk – a design thinking másik fontos alapköve tehát a kísérletezés.

A Design Thinking 7 alapszabálya

Még ennél is fontosabb azonban, hogy a dizájn szemlélet olyan sémákat építsen be a szervezetben dolgozók gondolkodásába, amelyek tipikusan az innováció és ügyfélközpontúság felé hatnak. Ezek pedig a következők:

1. Fókuszáljunk az emberi értékekre
2. Cselekedjünk, ne csak beszéljünk róla
3. Törekedjünk a tisztánlátásra
4. Legyünk a folyamatok teljes tudatában
5. Támogassuk a kísérletezést
6. Legyünk elfogult a cselekvés irányába
7. Törekedjünk az együttműködésre

Mit jelent ez a gyakorlatban?

Például ahelyett, hogy energiát spórolva csak beszélünk ötleteinkről, csináljunk inkább olyan dolgokat, amikről lehet beszélni. Ahelyett, hogy minden pillanatban a saját érzéseinkből indulunk ki, legyünk tisztában azzal, hogy a fejlesztési folyamat melyik stádiumában vagyunk, és igazítsuk ehhez a gondolkodásunkat. Ha kreatív ötletek kellenek, ne kritizáljunk, ha megoldásokat keresünk, akkor ne kérdőjelezzük meg a kezdeményezés létét. Ahelyett, hogy visszakozunk a kísérletezéstől, próbáljunk meg minél többet kísérletezni és a visszajelzéseket beépíteni a tevékenységünkbe.

Ezek az alapsémák, ha kollégáink elfogadják és használják őket, képesek arra, hogy alapvető gondolkodási hibáikat kiegyensúlyozzák, és olyan iránymutató eszközök lehetnek, amelyeket minden nap, minden megbeszélésen és minden projektben felhasználhatunk és közös értékként kezelhetünk.

A legfontosabb kérdés természetesen az, hogy miként válnak ezek az értékek a szervezeti kultúra részévé. A válasz sajnos az, hogy nagyon nehezen. Szokásokat kialakítani rendkívül nehéz, ha valaki valaha próbált egy jó szokásra rászokni - pl. futás -, vagy rossz szokásról leszokni - pl. cigaretta - pontosan tudja, hogy ez akár évekbe is telhet.

A jó hír azonban az, hogy ha cégünk a változás mellett dönt, rengeteg már létező best practice áll rendelkezésünkre. Ezekről is mesél Dobó Mátyás november 8-i Future of Business konferenciánkon – a részletes programért kattintson!

©


Az oldalon elhelyezett tartalom a HVG Szemináriumok & Konferenciák közreműködésével jött létre, amelynek előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.