Ha egy Y unalmas pozícióban senyved, vagy a kutya sem hallgatja meg az ötleteit, esetleg fogalma sincs, mi lesz vele a cégnél egy év múlva, akkor vált. Méghozzá gyorsan.

„A fluktuáció arányának emelkedése az a momentum, amiért sok cég hajlandó átalakítani a szervezeti kultúráját, mert a folyamatos betanítás sok anyagi ráfordítást igényel, közben pedig csökken a hatékonyság” – mondja Nagy-Józsa Dorottya, az Y2Y egyik alapítója.

A cég az Y generációt célozta meg három évvel ezelőtt. Egyrészt a tagjai maguk is ebbe a generációba tartoznak, másrészt úgy látják, hogy a kortársaik nem kapnak coaching lehetőséget a cégeknél.

„Ki másnak lenne szüksége coachra, mint annak a 23-25 éves, egyetemről kilépő fiatalnak, akinek fogalma sincs, hogy hatalmas ambícióit és tettvágyát mire fogja használni, és pontosan merre szeretne haladni a fölé magasuló, ötezer fős szervezetben. Hogy milyen lépcsőket kell bejárnia, mire fókuszáljon most, és mire jövőre – pontosan ebben tudna neki segíteni egy coach, aki ott van mellette, fókuszban tartja, nem hagyja belefásulni a napi 12 óra munkába”

– magyarázza Nagy-Józsa. Hogy a jó cég, szuper csapat ellenére mennyire nehéz, amikor az ember 28 évesen vezetői pozíciót kap, arról maga is sokat tudna mesélni, ugyanis az egyik legnagyobb FMCG vállalatnál volt hasonló helyzetben – coaching lehetősége nélkül. Ott döntötte el, hogy fiatal vezetőket szeretne támogatni tudatosságuk megszerzésében.

Fókuszban az Y

Nagy-Józsa a második gyerekével volt otthon, amikor kitalálta, hogy elvégzi az üzleti coachingot. Ezután egyértelmű volt számára: nem megy vissza a multis pozíciójába, mert akkor nem tudta volna azt a hagyományos anyaszerepet vinni, amit egyébként tervezett. A gyes első évét arra szánta, hogy megnézze, képes-e felfuttatni a céget, és az tud-e valós alternatívát nyújtani korábbi vezetői pozíciójához képest.

„Elkezdtünk blogolni, erre építettük az egészet. A cikkek 85 százalékát én írom, szeretek írni, korábban is blogoltam. Próbáltunk sarkosabban, élesebben, pimaszabbul fogalmazni, ami egyrészt ennek a generációnak a sajátossága, másrészt szerintem a HR amúgy kicsit langyos világában ez új színfolt” – meséli a cég indulásáról.

A stratégia működött: egy év alatt kiderült, van létjogosultsága a vállalkozásuknak. A cég felfutott, nem sokkal később 5-6 személyesre bővült. Ma már – a szabadúszókkal együtt – ennél is többen vannak, és mindenki más területről érkezett – így szinte mindent le tudnak fedni. Mindannyiuknak már évtizedes üzleti tapasztalatuk van, Nagy-Józsa szerint ennek alapnak kellene lennie minden coachnál, hiszen csak így lehet hitelesen odamenni egy szervezethez.

Nemcsak az Y generációt támogatják

A cél az volt, hogy megtalálják azt a fiatal vezetői réteget, amely még nem annyira értékes a cégnek, hogy coachot fogadjon mellé, de már elhiszi, hogy szükség van támogatásra. Ez létező piac, de Dorottyáék szerint előttük senki sem foglalkozott ezzel a réteggel – a coach cégek jellemzően ugyanannál a pár multinál szoktak kopogtatni.

„Az első 6-8 hónapban az Y és Z generációsok jöttek, aztán – miután elkezdtek bennünket a generáció szakértőiként kezelni – több megkeresés érkezett az idősebb generációtól is. Ők arra voltak kíváncsiak, hogyan lehet az ipszilonokat kezelni. Szinte mindig az volt a probléma, hogy nem tudták őket megtartani. Ilyenkor általában tudatosítjuk, ők mit csinálnak, és mire lenne szükség. Sok esetben összeültetjük a vállalati influencereket – azokat a hangadókat, akik jó pozícióban vannak, nagyon fiatalok és veszélyesek a fluktuáció szempontjából –, majd kiderítjük, mire van szükségük az adott szervezetben. Aztán fogjuk ezt a csomagot, elvisszük a felsővezetéshez, és megnézzük, hogy ezek közül miket lehet megvalósítani. Az Y2Y feladata csak az, hogy belökje a folyamatot” – mondja.

A cégek ezután általában generációs stratégiát dolgoznak ki, aminek keretében különböző programokat indítanak a megvalósítás elősegítésére. A céges kultúra megváltoztatása nem néhány hónapos folyamat, legjobb esetben is 2-3 évig eltart, ennyi idő alatt hoz maradandó változást.

Dorottyáék tapasztalata szerint azoknál a „nyitott ajtós” cégeknél általában nincsenek generációs problémák, ahol a vezetőhöz be lehet menni, ahol párbeszéd alakul ki, és az alkalmazottak visszajelzését is elvárják. „Ez az, amire ennek a generációnak nagy igénye van. Ahol az alulról jövő kezdeményezéseket, ötleteket is meghallgatják, ott nem probléma az emberek megtartása. A hagyományos, hierarchikus szervezeti kultúra – ami gyakori a multiknál – nem alkalmas rá”.

A fenti cikk teljes terjedelmében elolvasható a HVG Extra Business 2019/2-es számában.

Miért érdemes a generációkat nem a múlt, hanem a jövő alapján definiálni? Mit tehetnek az egyes nemzedékek, hogy fenntartható világban éljünk? Nemes Orsolya generációkutató szerint a modern, innovatív, kreatív oktatási modellek segítségével leszünk képesek arra, hogy rugalmasan reagáljunk a bizonytalanságokkal teli jövőre. Generációs mítoszok című könyvét itt rendelheti meg kedvezménnyel.