Egy évvel ezelőtt arról beszélgettünk, hogy az AI-jal foglalkozó szakemberek legnagyobb felelőssége a társadalom edukációja. Hol tart most ez a folyamat?
Tiszavölgyi Péter: Jelentősen bővült a felhasználók alaptudása, de ez nem feltétlenül egy tudatos edukáció eredménye. A fejlődés okát abban látom, hogy az AI rendkívül könnyen elérhetővé vált, egyre többen kipróbálják, és rájönnek, hogy mennyire hasznos, majd beépítik a mindennapjaikba. Ahol lemaradást látok társadalmi szinten, az az AI-írástudatosság. Ez a készség azt jelenti, hogy felismerjük, hol hibázik az AI, tudjunk mélyebben kérdezni és ellenőrizni a válaszát, illetve képesek vagyunk mintázatokban gondolkodni. A mostani helyzetet olyannak érzem, mintha az 1900-as évek elején, KRESZ és jogosítvány nélkül mindenkinek adtunk volna egy 200 lóerős Ferrarit, amivel korlátok nélkül száguldozhatnak az utcán.
Tiszavölgyi Péter, a Stylers szakértője
Ennek a „száguldozásnak” milyen kockázatai lehetnek?
T.P.: Olyan társadalmi folyamatok indulnak el, amelyekre még nincs hatékony válaszunk. Ilyen például a munkahelyek elvesztése. Több olyan céggel is találkoztam, ahol 20–30 százalékos létszámleépítést hajtottak végre főleg adminisztrációs területen anélkül, hogy alaposan átgondolták volna a szervezet működését.
Az ilyen eseteket látva, mit tud kezdeni egy vezető azzal, ha a munkavállalók tartanak az AI bevezetésétől még akkor is, ha a menedzsment nem a munkájuk kiváltását tervezi?
Szerémi Péter: Gyakran azt látjuk, hogy egy vezető, aki nagyon lelkes az AI bevezetésével kapcsolatban, „lerohanja” azokat a kollégáit, akik bizonytalanabbak és aggódnak az új technológia miatt. Ilyenkor nem az a jó megoldás, hogy elkezdünk sorolni érveket és adatokat arról, miért az AI a jövő. Ehelyett le kell lassítani a folyamatot és meg kell hallgatni az illető félelmeit. Tipikus hiba szokott lenni az is, hogy amikor egy beosztott azt mondja, nincs szükség az AI-ra, a vezető ezzel az állítással kezd el vitatkozni. Pedig ez csak a felszín, a kolléga valójában attól fél, hogy elveszíti a státuszát, és kevésbé kompetensnek érzi majd magát.
Szerémi Péter, kommunikációs tanácsadó
Sok vezető maga sem tudja, mi vár a cégére az AI korában. Ilyen esetben mit érdemes kommunikálnia a csapatának?
Sz.P.: Nem kell attól tartani, hogy sebezhetőnek tűnik az, aki nem látja pontosan a jövőt. Gyakran látom azt, hogy egy vezető túlzottan magabiztos, és azt ismételgeti, hogy minden rendben lesz, mindent meg fognak oldani. Ilyenkor a munkavállalók elkezdenek gyanakodni, ráadásul a nagyotmondás egy későbbi bizonytalan helyzetben vissza is üthet. A legjobb stratégia ilyenkor az, ha őszintén elmondjuk, hogy nem tudunk mindent megjósolni. Ezzel párhuzamosan egy iránymutatást is kell adni a dolgozóknak, hogy lássák, a menedzsmentnek van konkrét AI-stratégiája.
Az iránymutatás során milyen mélységig érdemes bevonni a munkavállalókat a cég stratégiájába?
Sz.P.: Ez általában az adott cég szervezeti kultúrájától függ. A legfontosabb, hogy a munkatársak azt érezzék, a vezetők nem egy elefántcsonttoronyban élnek, és valódi törődést tanúsítanak irántuk. Jó megoldás lehet kijelölni egy olyan időszakot, amelyre vonatkozóan a menedzsment biztos ígéretet tud tenni. Például október elején azt lehet mondani, hogy év végéig nem lesz nagyobb változás. Ez segít csökkenteni a bizonytalanságot.
Hogyan lehet meghatározni azt, hogy egy cég esetében mi az az AI-stratégia, amellyel valódi üzleti értéket lehet teremteni?
Laczkó Gábor: Először is kell egy sávtartó: a modern autókban driver assistance rendszerek futnak, amik úton tartanak minket, nem hagynak letérni a sávról. Amikor egy AI-stratégiát alkotunk, kell a menedzsment, a vezetőség iránymutatása, hova tartanak, ez segíti az AI-stratégiát is a megfelelő keretek közé terelni. Másodszor: szükséges egy baseline, egy status quo, hogy hol tart a vállalat érettségben. Ezt automatizációs, adat, szervezeti, szabályozási szempontokból vizsgáljuk. Tudnunk kell, mire építkezünk és az mennyire stabil. Harmadrészt mélyfúrás nélkül meg kell nézni a jelenlegi folyamatokat, szűk keresztmetszeteket, manualitásokat és megvizsgálni van-e értelme AI használatának. Kapunk egy kincsestérképet, priorizált use case-ekkel. Na, innen indul a stratégiázás után a kivitelezés.
Laczkó Gábor, a Stylers szakértője
A vállalatok az AI-integrációjuk során milyen nehézségekbe szoktak ütközni, és ezeket hogyan lehet kezelni?
T.P.: Sokszor találkozunk azzal a problémával, hogy a vezetők részéről van egy erős nyomás, hogy minél gyorsabban minél több AI-megoldást vezessen be a cég. Közben az alapok nincsenek lefektetve, hiányzik a stratégia, így az egész folyamat káoszba fullad. Ráadásul gyakran nem magyarázzák el a dolgozóknak, miért van szükség egy munkafolyamat esetében AI-ra.
Sz.P.: Vagy még azt sem mondják el, hogy a cél a munkavállalók által végzett munka minőségének javítása, nem pedig a feladataik teljes kiváltása. Pedig ezzel azonnal csökkenthető a technológiával szembeni ellenállás.
Egy kkv és egy nagyvállalat esetében milyen eltérő és milyen azonos kihívásokat kell leküzdeni a digitális transzformáció során?
L.G.: Mindkettőre igaz, hogy rengeteget kell edukálni a kollégákat. Egy KKV sokkal gyorsabb tud lenni, előbb tud innoválni, mivel őket kevésbé fogja le a szabályozási és szervezeti komplexitás. Viszont automatizációs/data readiness esetében általában a kiindulás kaotikusabb és sokszor „ej, ráérünk arra még” típusú. A nagyvállalatok esetében a legtöbbször a nemzetközi anya vagy a szabályozatlanság hiánya, ami gátolja a transzformációt. Tapasztalataim alapján ahányszor transzformációs folyamatot csináltunk nagyvállalati környezetben, egyszer sem a technológia éretlensége gátolta az előrehaladást, hanem a szervezeti, szabályozási és a megtérülési bizonytalanság.
Eddig alapvetően szervezeti, kommunikációs akadályokról beszéltünk. Technológiai oldalon mik az általános buktatók?
T.P.: Ezek jellemzően a különböző integrációkhoz kötődnek. Például elavult a céges rendszer, adatsilók vannak, az információkat eltérő helyeken és formátumban rendszerezik. Akadályt szokott jelenteni a tacit tudás, vagyis az egyes munkavállalók fejében meglévő, de nem dokumentált tudás. A másik gyakori probléma az, hogy a vezetőség többet vár az AI-tól, mint amire az valójában képes. Egy cégnél bevezettünk egy komplex számlafelismerő rendszert, amely nagyon jól működött, a dokumentumok 98 százalékát tökéletesen kezelte. A vezetőség azonban elégedetlen volt, mondván, miért nem 100 százalékos a hatékonyság. Pedig vélhetően a korábbi, emberi munkaerő is hibázott a százból két esetben.
Hogyan lehet kezelni a hibából eredő kockázatokat?
T.P.: Ki kell találni egy szabályozást arra, hogy melyek azok az üzleti, szervezeti lépések, ahol elfogadható ez a kockázat, és hol nem az. Ha egy kórházban egy ember életéről kell dönteni, ott tízezerből egy hiba sem elfogadható. Ha azonban ezerből egy számla rossz tételre könyvelődik, az még beleférhet. Akkor tud hatékony lenni egy integráció, ha nagyon pontosan meghatározzuk azokat a pontokat, ahol emberi munkavégzésre, illetve ellenőrzésre van szükség.
Azok a cégek, amelyeknél már van egy működő AI-stratégia, hogyan tudják beépíteni a működésükbe az újabb és újabb fejlesztéseket? Itt is szükség van külső tanácsadásra? Mennyire nehéz „továbbfejleszteni” a már meglévő AI-stratégiát?
L.G.: Az AI-transzformáció a véleményem szerint a legkomplexebb szervezeti változás, ami valaha történt és történni fog, csak még nem igazán érzékelik a vállalatok, hogy mekkora változás előtt állunk. Azt gondolom, hogy szükséges az elején belökni a szekeret és tanácsadónak megmutatni az irányokat, aztán szépen lassan belső, core kompetenciának kell lenni, hogy házon belül is lehessen tovább építkezni. Több sapkát fel kell venni, és amikor AI-stratégiát építesz, a stratégának a szerepe, hogy minden szemszögből vizsgálódjon és meg tudja mondani, hogy az érték x komplexitás mátrixban mit érdemes a végén a backlogunk elejére venni. A nehézsége igazán ott jön ki, hogy amíg egy szervezet életében tapasztalod meg milyen AI-stratégiát építeni, nem biztos, hogy ugyanazt a szélességet látod, mint egy tanácsadó. Én is azért tudok jelenleg magabiztosan nyilatkozni, mert van 300 AI transzformációs projekt a hátam mögött és sok-sok tapasztalatból építkezem.
És ez is folyamatosan változik az újabb és újabb technológiai megoldásokkal. Milyen irányba tart most az AI fejlődése?
T.P.: Szerintem nagy áttörés előtt állnak a multimodális modellek, amelyek egyszerre képesek fotót, videót és szöveget értelmezni. Ez főként a robotika területén hoz majd jelentős fejlődést. A saját szakmámban, a szoftverfejlesztésben pedig azt látom, hogy hamarosan elfelejthetjük a korábbi programozási nyelveket. A helyüket egyre inkább a mi beszélt nyelvünk veszi át.
Részt vesztek a HVG szakmai AI-rendezvényén. Milyen várakozásokkal jöttök majd?
Sz.P.: A workshopunkon valós helyzeteket felidézve mutatjuk be, milyen nehézségek, például szervezeti konfliktusok merülhetnek fel az AI bevezetése során, és hogyan lehet a feszültséget hatékonyan feloldani. A folyamattal kapcsolatos kérdéseket kommunikációs, üzleti és technológiai szempontból is megvizsgáljuk majd.
T.P.: A tavalyi eseményhez hasonlóan most is sok jó beszélgetést várunk a közönséggel és a szakmabeliekkel egyaránt. Azt szeretem nagyon ezekben a rendezvényekben, hogy bármikor találkozhatok egy olyan új ötlettel, ami hatással lehet a cégünkre, a működésünkre. Most is ebben bízom.
L.G.: Tavaly is nagyon szuper volt. Abban más, hogy sok konferencián csak a sales pitchek és fizetett előadások uralják a színpadokat, itt úgy érzem a szakmai minőség nagyon fontos. Olyan TED-es érzésem van az AI Talks-szal kapcsolatban.
A 2026-os HVG AI Talks konferenciára lehet még jegyet vásárolni a https://aitalks.hu/ weboldalon.
