HVG

"Csak egy főnök van, és az én vagyok" - vetett véget a minap a párizsi Le Monde című napilap hasábjain közölt interjúban Michel Rollier, a Michelin ügyvezetője a vállalat jövőjével kapcsolatos találgatásoknak. A korábban első embernek számító másik ügyvezető, a 43 éves Édouard Michelin május végén ugyanis máig tisztázatlan körülmények között életét vesztette - Bretagne partjainál horgászás közben hajótörést szenvedett -, így a vele formálisan egyenjogú 62 éves Rollier váratlanul egyedül maradt a nagy múltú cég élén, ami némileg elbizonytalanította a partnereket és a befektetőket. Elsősorban azért, mert Rollier csak alig tíz éve került a gumiipari óriáshoz, előtte a papírgyártásban dolgozott.

A clermont-ferrand-i székhelyű céget ritkán irányította egyetlen ember, és az is csak egyszer, 1937 és 1955 között fordult elő a Michelin 117 éves történetében, hogy az alapító fivérek egyetlen leszármazottja sem állt a cég élén. Igaz, éppen akkor fejlesztette ki és dobta piacra a Michelin az abroncsgyártást forradalmasító radiálgumit. Mivel Rollier csak laza szálakkal kötődik a Michelin családhoz - másodunokatestvére az elhunyt Édouardnak -, és viszonylag kevés időt töltött a patinás cégnél, sokan úgy vélik, megváltoztathatja a Michelinnél meghonosodott paternalista vállalatirányítási kultúrát.

A családi vállalkozás kezdeteire visszanyúló "többfejű" irányítás a Michelin sajátos társasági formájának köszönhető. A cég "részvénybetéti társaság", amelynek kültagjai névre szóló részvényekkel rendelkeznek, de semmilyen felelősséget nem viselnek a cég kötelezettségeiért. A csak a közgyűlés által leváltható beltagok felelőssége viszont korlátlan és egyetemleges, részvénnyel rendelkezhetnek, de nem szavazhatnak a felügyelőbizottság tagjaira. Ügyvezető viszont csak beltag lehet. A Michelint általában két vagy három ügyvezető irányította, de egyikük mindig első volt az egyenlők között. A társaság egyetlen jogi személy beltagja, egy korlátolt felelősségű társaság, a Michelin család érdekeit képviselő Sages, amely csak az ügyvezetők halála vagy akadályoztatása esetén veheti át ideiglenesen az irányítást, de legkésőbb fél éven belül össze kell hívnia a kinevezéseket - minden beltag egyetértésével - jóváhagyó közgyűlést. Ez a más francia cégeknél is alkalmazott konstrukció tette lehetővé, hogy a Michelin család szoros ellenőrzése alatt tartsa az egyébként 80 százalékban intézményi befektetők birtokában lévő, tőzsdén jegyzett céget.

Rollier egyelőre nem osztja meg a hatalmat mással, mondván, erős és egységes csapat áll mögötte, s ha vele valami mégis történik, a Sages garantálja a megrázkódtatásoktól mentes utódlást. A 19 országban 130 ezer alkalmazottat foglalkoztató vállalatcsoport újdonsült egyszemélyi vezetője egyébként Édouard Michelin nyomdokain kíván haladni, aki éppen május elején terjesztette a menedzsment elé a cég 2010-ig szóló stratégiáját. Ennek lényege, hogy a Michelin felgyorsítja beruházásait a kelet-európai és a távol-keleti piacokon - Magyarországon a Taurus tulajdonosa -, ahol az eladások átlagosan évi 10 százalékkal nőnek, ötször olyan gyors ütemben, mint Nyugat-Európában vagy Észak-Amerikában, ahonnan a cég bevételeinek mintegy háromnegyede származik. Ez utóbbi térségekben a kutatás-fejlesztésre és a termelékenység növelésére helyezik a hangsúlyt, a kapacitásokat alig bővítik.

A 2005-ben 197 millió gumiabroncsot gyártó és ily módon a világtermelésből csaknem 20 százalékkal részesedő, 15,6 milliárd eurós forgalom mellett 889 millió euró adózott eredményt felmutató Michelin nyereségrátája kiemelkedő a szektorban. A magas hozzáadott értéket tartalmazó termékekre - a prémiumkategóriás és terepjáró gumikra - való koncentrálás sokáig lehetővé tette, hogy a növekvő nyersanyagköltségeket a vásárlókra terhelje, az olcsóbb gumiknál ez kevésbé sikerül. Az utóbbi időben azonban - az olajárrobbanás, illetve a termékeinek mintegy 30 százalékát átvevő autógyárak árérzékenysége miatt - egyre szűkebb a mozgástere. A gumiabroncs világszerte közszükségleti cikké vált, és a fogyasztók elvárják, hogy ez az árakban is tükröződjön. A hatékonyságnövelés és a termelésáthelyezés kényszere azonban egyre nehezebben egyeztethető össze a cég hagyományos szociális érzékenységével.