HVG Konferencia
HVG Konferencia

Mi szükséges ahhoz, hogy egy vállalat életében az elindított változástatásoktól várt eredményeket elérjük? Sok részletre kell odafigyelnünk, de talán a legfontosabb az emberi tényező! Az, hogy mennyire motivált valaki a változásra, változtatásra, rengeteg részlettől függ. A demotiváltság lehetséges rejtett okait összegezte dr. Krasz Katalin munka és szervezeti szakpszichológus.

Az talán teljesen érthető, ha valaki veszít valamit a változtatással, negatívan érinti például a pozíciójában, státuszában, munkaköri feladataiban, anyagiakban, munkakörülményeiben. Ilyen esetekben nem, vagy csak nehezen fogja támogatni a változtatást. Vannak azonban olyan okok, amelyek elsőre talán nem olyan evidensek. Íme néhány ezek közül:

1. Hát ezek már megint ellenállnak!

Valószínűleg már mindannyian hallottuk, vagy akár épp mondtuk a következő mondatok egyikét: „Á, ezt úgysem lehet megváltoztatni, megcsinálni! Minek változtassunk? Semmi értelme!  Ennyi idősen már senki nem változik!” A változások - legyen szó akár egyénről, vagy szervezetről - gyakori velejárója az ellenállás, vagy az ellenállásnak tűnő reakció. Mindig vannak olyan munkatársak, akik valamiért negatívan, vagy legalábbis semlegesen, kivárásra játszva viszonyulnak az új dolgokhoz. Lesznek, akik nem fogadják kitörő lelkesedéssel, nem támogatják már legelejétől szavakban és tettekben is a változtatásokat. Nem szerencsés azonban, ha negatívan „ellenállásnak” címkézzük a változásra adott reakciót, és nem tekintjük a folyamat természetes velejárójának. Ez ugyanis ellenállásnak tűnő reakciók félreértelmezéséhez, illetve nem megfelelő beavatkozásokhoz vezethet.

 2. Direkt nem csinálják, amit kellene!

A változásra adott reakciók félreértelmezésének egyik tipikus példája, amikor a változások generálói, ügynökei az „ellenállóknak” címkézett munkatársak viselkedése mögött szándékosságot feltételeznek. „Direkt nem úgy csinálja, ahogyan kellene!”Akár ez az egy mondat is negatív reakciókat, konfliktusokat robbanthat ki az új dolgok hírnökei, katalizátorai és a régi rendszer támogatói között. Pedig a változások aktív, tettekben és szavakban is megnyilvánuló támogatásának hiánya mögött nemcsak az állhat, hogy az egyén nem akar az adott módon cselekedni. Az is közrejátszhat, hogy:
- nem tudja, mit kell tennie;
- tudja, mit kell tennie, de nem tudja, miként lenne rá képes;
- a felettes elvárásai, vagy a csoportnyomás miatt úgy érzi, hogy nem lehet, nem célszerű támogatnia az újat.

3. Miért kell változtatni, ha eddig minden rendben volt?

Sok esetben a dolgozók többsége elégedett a jelenlegi helyzettel, vagy legalábbis megszokta már, így nem értik, hogy miért kell változtatni. A jelenlegi helyzettel való elégedettség nemcsak a dolgozók szubjektív érzése lehet, előfordulhat, hogy az aktuális vállalati eredmények is alátámasztják ezt. Ebben az esetben még kevésbé látják indokoltnak a munkatársak a jól bevált működési mód megváltoztatását, amely eddig fejlődést és növekedést hozott: ezért nem is motiváltak változtatni, változni.

4. Az, hogy változtatni kell, azt jelenti, hogy minden rossz, amit eddig csináltunk?

Az a csapat, amelyik túlzott lendülettel veti bele magát a változtatásokba, sokszor elfelejti, hogy minden, ami megkérdőjelezi a jelenlegi rendszert, kritizálja, kérdőre vonja azoknak a tudását és hozzáértését, akik az eddigi elvek szerint végezték a munkájukat. Ez érzelmileg nagyon rosszul érintheti a kollégákat, sérülhet az önbecsülésük is – ez pedig gyakran vezet a motiváció, a változtatás támogatásának hiányához. 

5. Úgy érzem, hogy egy helyben toporgunk. Hiába a sok erőfeszítés, a túlóra: nincs semmi eredménye!

A változtatási folyamatok rengeteg, akár párhuzamosan elindított pluszfeladatot generálhatnak. Amikor az igyekezet nem hozza azonnal a várt eredményeket, erőfeszítéseink értelmetlennek tűnhetnek, így nehezünkre eshet megtenni a következő lépéseket a közös cél felé.

A szervezeti, vállalati változások sikere jelentős részben tehát azon múlik, hogy az emberek szemléletmódja, hozzáállása, viselkedése, szokásai milyen mértékben változnak meg, legyen szó akár egy szoftver, teljesítményértékelési rendszer, vagy a folyamatfejlesztési módszertan bevezetéséről. Milyen eszközei vannak ilyenkor a változást menedzselő csapatnak vagy vezetőnek? A Toyota-kata egyike azon módszertanoknak, amelyek nem hagyják figyelmen kívül az egyéni tényezőt. Sőt: nagy hangsúlyt helyez rá, csakúgy, mint a problémák hátterében álló okok alapos megértésére.

Ha szeretne többet megtudni a vállalati változásokkal összefüggő motivációs tényezőkről, a fenti akadályok feloldásáról, látogasson el a HVG Toyota-kata szemináriumára 2016. február 10-én!



Az oldalon elhelyezett tartalom a HVG Szemináriumok & Konferenciák közreműködésével jött létre, amelynek előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.