HVG Könyvek

Megrendelem a könyvet.

A könyv egyfajta ötlettár, változást követelő és tettekre sarkalló kiáltvány. Könyvében Godin olyan nagysikerű szerzőket és üzleti szupersztárokat toborzott, mint Malcolm Gladwell, Tom Peters, Mark Cuban, Guy Kawasaki és Jackie Huba. A más neves szerzőkkel kiegészült csoport tagjai végül közösen kristályosították ki a fenntartható és mindenre kiterjedő figyelemreméltóság elméletét. A múlt heti válogatásunk után újabb három fejezet a könyvből - a Gyors és olcsó kezdés, A következő Da Vinci-kód és a Honnan származnak az ötletek? című.

GYORS ÉS OLCSÓ KEZDÉS

A Zagat Survey nevű, zsebkönyv méretű, burgundi színű, világszerte elterjedt étterem-kalauz, amely a New York Times írása szerint „az érvényes hitelkártya után a második legfontosabb holmi”, olyasfajta nagy ötletnek tűnik, amelyet komoly pénzügyi és marketingháttérrel, és a vendéglátóipar képviselőinek lelkes támogatása mellett indítottak útjára. Pedig nem így történt.

A kalauz megalkotói, Tim és Nina Zagat 1979-ben kezdtek gyűjtőmunkába étteremjáró barátaik körében, majd néhány évvel később a furgonjukról kezdték árusítani a tippeket az első New York City Zagat Survey formájában. (Ebből is látszik, hogy nem minden cég indul garázsból.)

Zagaték – gyakorló vállalati jogtanácsosok – nem rendelkeztek ügynökkel, kiadóval, és reklámkerettel. Egy egyedülálló ötletre (nem egy, hanem több ezer kritikus véleményén alapuló étteremértékelés), a szóbeli marketingre és némi ingyen reklámra alapozva (a New York magazin 1985-ös címlapsztoriját követően az évi 40 ezres példányszám hirtelen több mint havi 75 ezerre emelkedett) a házaspár a kultikus, de kicsi, helyi kiadóból a világ legnagyobb étteremkalauz-kiadójáthozta létre.

A Zagat-kalauzok jelenleg San Franciscótól Sanghajig a világ számos városáról nyújtanak információkat, és az éttermeken kívül szállodákat, légitársaságokat, golfpályákat és sok minden mást is bemutatnak. A kalauz már a világhálón is elérhető, és a szavazás is áttevődött a hálóra, világszerte 250 ezer szavazót vonzva a weboldalra. És bár Zagaték már sikeresek és vastagabb a pénztárcájuk is, továbbra is gyors, költségkímélő és kivitelezhető módszereket alkalmaznak a növekedés elősegítésére Például nem ruháznak be költséges végfelhasználói rendszerekbe, hanem inkább újabb, olcsóbb és egyszerűbb webes alapú szolgáltatásokat használnak.

A gyors és olcsó nem azt jelenti, hogy bóvli vagy rövid életű. Csak azt, hogy gyorsan és olcsón javíthatjuk ki a hibáinkat, így hamar túl is tudunk rajtuk lépni.

Dan Brown thrilleréből körülbelül tizennyolcmillió keményfedeles példányt adtak el, ami átütő sikernek számít a könyvkiadás területén. És mint minden átütő siker esetén, az aranylázhoz hasonló jelenség indult el: az emberek megpróbálnak a regényt lekoppintva vagy annak nyomdokaiba lépve nyereséghez jutni.

A Little, Brown kiadó kétmillió dollárt fizetett egy addig ismeretlen írónőnek a The Historian (A történész) című regényért. Ez körülbelül ötvenszer annyi, amennyit a könyv szerzője, Elizabeth Kostova a Da Vinci-kód megjelenése előtt kapott volna. Miközben a Little, Brown hatalmas összeget tett fel Kostova könyvére, a konkurens kiadók szintén több tucat, hasonló szellemben íródott könyvet állítanak hadrendbe az újabb siker reményében.

A probléma gyökere, ahogyan Daniel Goldin, egy befolyásos könyvkereskedő látja: „Azon töprengünk, mi a siker receptje, de természetesen az átütő siker soha nem követ semmiféle receptet.”

Pontosan így van.

A folytatások és a másolatok legjobb esetben is csak feleannyit hoznak a konyhára, mint az eredeti. Az első „következő Da Vinci-kód”, a The Rule of Four (A négyes szabály) csak nagyjából huszadannyi példányban kelt el, mint az eredeti.

Az a legbiztonságosabb, a legkönnyebb és a leggyorsabb, ha megadjuk a piacnak, amit kíván. Igaz, hogy a „következő” akármit könnyen megetethetjük a főnökünkkel, és még büszke is lesz a kezdeményezésünkre, sőt, nyugodt lesz, mert úgy gondolja, biztonságos vállalkozásba kezdett.

Természetesen ez a stratégia sohasem működik. Ha biztonságosnak tűnik, akkor semmiképp.

Honnan származnak a jó – vagy inkább a nagyszerű – ötletek? Kezdjük azzal, honnan nem származnak.

Mivel a világ felgyorsul, a verseny kiszámíthatatlanabbá válik, az ügyfelek egyre nagyobb hatalomra tesznek szert és egyre több lehetőség közül válogathatnak, a nagyszerű ötletek jól bevált forrásai nyilvánvalóan kifogytak már az új ötletekből.

Nem támaszkodhatunk a nagyszerű ötletek osztályára, a kutatási-fejlesztési osztályra, vagy az innovációs osztályra. Nem mintha ezeket a részlegeket be kellene zárni, csak éppen már nem bizonyulnak elegendőnek.

A stratégiai alelnöktől és a termékfejlesztési osztályvezetőtől sem várhatjuk el, hogy csak úgy ontsák a jobbnál jobb ötleteket. Ők megtérülési mutatókon és költségvetési kötöttségeken törik a fejüket, és számos fontosabbnál fontosabb ügy köti le az idejüket és az energiáikat.

Arra pedig főleg ne várjunk, hogy a vezérigazgató rukkol elő nagyszerű ötletekkel. Lehet, hogy ő van a kupac tetején, de ez fabatkát sem ér, ha a legjobb szellemi teljesítményt keressük. Mire valaki feltornázza magát a vezérigazgatói posztig, többnyire már kiégett, mert az összes kreativitását azokra a pozíciókra pazarolta, amelyek a csúcsra segítették. Régen volt már, hogy valami újat vagy kreatívat olvasott, látott, gondol vagy tapasztal.

De elég az ellenpéldákból. Honnan származnak tehát a nagyszerű ötletek?

1. Az újoncoktól. A csapat, a részleg vagy a vállalat fiatal, zöldfülű, új alkalmazottjai vannak a lehető legtávolabb a csúcstól (gondoljunk csak a Tim Robbins által megtestesített figurára a Nagy ugrás című filmből, aki nagyszerű ötlettel rukkol elő a postázóban). A nagyszerű új ötletek első számú forrásai minden vállalatnál az újoncok. Miért? Mert nyitott szemmel járnak a világban. Tiszta lapot nyitnak a vállalat számára. Az az igazság, hogy mindannyian hajlamosak vagyunk belefásulni a mindennapos munkahelyi rutinba. Fokozatosan elfogadhatóvá válnak az apróbb következetlenségek vagy hiányosságok, és elsikkadnak a fejlesztési vagy újítási lehetőségek, mert egyszerűen átnézünk az ilyesmi fölött. Az újoncok azonban nem néznek át. Ők felteszik az egyszerű, de fontos kérdéseket: miért csináljuk így? Nem lehetne javítani rajta?

Javaslat: tegyük azt, amit a vállalkozó szellemű szállodatulajdonos, Chip Conley a Joie de Vivre szállodalánc tagjainál művel. Váljék szokásunkká, hogy körülbelül három hónap elteltével leülünk beszélgetni az újoncokkal. De nem azért, hogy értékeljük a teljesítményüket, hanem azért, hogy ők értékeljék a mi tevékenységünket. Három hónap múlva még mindig elég nyitott szemmel járnak ahhoz, hogy lássák, hol hibázunk. És már elég ideje dolgoznak ahhoz, hogy tudják, hogyan működnek a dolgok. Elég nagy rá az esély, hogy egy pár nagyszerű ötlettel fognak hozzájárulni a vállalat sikeréhez.

2. A periférián dolgozóktól. A legtöbb vállalatnál az volt a helyzet, hogy ha valakit áthelyeztek a központból valahová a végekre, akkor dugába dőltek a karrierálmai. Manapság azonban jó esélye van rá, hogy végül egy jelentős innováció részese lehet. Egyszerű az ok: sok vállalatnál a központ a fennálló rendszer utolsó bástyája; minél közelebb kerülünk a trónushoz, annál kevesebb az esély, hogy új dolgokat kell kipróbálnunk. A periférián viszont van helye a kísérletezésnek. Itt találják ki, itt tesztelik, próbálják ki és finomítják az új ötleteket. Ha működnek, még mindig be lehet mutatni az ötleteket a központnak. Ha kudarcot vallanak, akkor csendben, szűk körben el lehet őket temetni, és soha többé nem hall róluk senki.

A nagyszerű ötletek csarnokát olyan nyertes találmányok népesítik be, amelyek a periférián kezdtek kialakulni, majd fokozatosan jutottak vissza a központba. A The Boston Consulting Group nagysikerű időalapú versenystratégiája Japánban tevékenykedő okos megfigyelőktől származik, de akkor vált igazán híressé, amikor eljutott az Egyesült Államokba. A Levi’s Dockers termékpalettája Dél-Amerikából indult, majd nagy divat lett az Egyesült Államokban, a középkorú, enyhén pocakos férfiak körében. Ha jó ötleteket keresünk, vagy új ötletekkel szeretnénk előállni, akkor érdemes a periféria felé elmozdulni. Ott zajlik az élet.

3. A munkásoktól. A legjobb ötletek gyakran a legkérgesebb tenyerű emberektől származnak. Ők a Xerox technikusai, akik a gépeket javítják, és egy halom tippet tudnak adni a mérnököknek és a termékfejlesztési munkatársaknak azzal kapcsolatban, hogyan tehetik jobbá és megbízhatóbbá a termékeket – már ha meghallgatják őket. Ők az ügyfélszolgálatosok, akik az ügyféllel beszélnek, és – ami még fontosabb – meghallgatják az ügyfelet. Majdnem minden vállalat azt vallja, hogy figyelni kell az ügyfél hangjára — és az ügyfélszolgálatosok fülében egész nap az cseng.

Ők a futószalag mellett dolgozó gyári munkások. A Toyota évente több millió dollárt takarított meg azáltal, hogy minden összeszerelő munkásnak adott egy ceruzát, és megkérte, hogy vesse papírra a termék vagy a folyamat javítására irányuló ötleteit. Ha nagyszerű ötleteket akarunk hallani, töltsünk el némi időt az ügyfélhez legközelebb álló dolgozókkal. Vagy még jobb, ha fogjuk magunkat, és egy napig mellettük dolgozunk. Fölöttébb használható ötleteket fogunk hallani, fölöttébb rövid időn belül.

4. Az ügyfelektől. A Sony Walkman aranykorában divatba jött alábecsülni az ügyfelektől érkező visszajelzés hasznát. „Ha arra várnánk, hogy az ügyfelek mondják meg, mit akarnak, soha nem kérnének olyat, amit majd csak mi fogunk velük megismertetni” – ismételgették. Ez persze elég meggyőzően hangzik, csupán az a probléma vele, hogy csak féligazság. Az ügyfelek igenis tudják, mit akarnak, tudják, mit szeretnek, és ha új dolgokat mutatunk nekik, nagyon hamar közölni fogják, mit gondolnak róla. A Startbucks például így teszteli folyamatosan az új italait a kávézóiban: egyes üzletei élő kutatási-fejlesztési laboratóriumként működnek. Ha ott beválik az új termék, akkor vetik be a „húzó” üzletekben – amelyekből a bevételük származik. Így alakította át a Harrah’s is a szerencsejáték- és szórakoztató vállalkozását. A Harrah’s az egyetlen olyan szerencsejáték-társaság, amely azt hiszi, a kiskereskedelemi üzletágban van, így rendszeresen ellenőrzi, hogy a kínálata megfelel-e az fogyasztók igényeinek. Ha nagyszerű ötleteket akarunk begyűjteni alacsony költséggel, akkor próbáljunk olyan fórumot kialakítani, ahol az ügyfelek elmondhatják a véleményüket. Ők értékelni fogják a lehetőséget, mi pedig cserében sokat tanulhatunk.

5. Más ágazatok kiváló cégeitől. Az a szomorú igazság, hogy nincs új a nap alatt. Csak a régi ötleteket lehet újszerűen felhasználni és okosan megcsavarni. Ha tehát be akarunk szállni a nagyszerű ötletek vállalkozásába, akkor az ötletszerzés egyik módja a lopás. Ha a gyártás területén tevékenykedünk, próbáljunk ellátogatni a világ legjobb szállodáiba. Tanulmányozzuk, hogyan „állítanak elő” minden nap tiszta, rendes szobát a vendégek számára. Ha a kiskereskedelemben, akkor figyeljük meg a világ legjobban menő légitársaságait. Nézzük meg, hogyan „adják el” ugyanazt az ülést újra meg újra. Az innováció történetében hemzsegnek az olyan „zsenik”, akik elkérték, kölcsönvették és ellopták egy másik kategória ötleteit és felhasználták a saját területükön.