A magukra adó cégek ma már digitális játékokból vett elemek segítségével igyekeznek alkalmas munkatársakat toborozni, illetve növelni alkalmazottjaik hűségét.
Virtuális felvételi eljáráson esnek át a jelentkezők, majd a cég virtuális gyakornokaivá válnak a PwC Magyarország Multipoly nevű toborzójátékában. A játék, amely főként az X és az Y generáció tagjait próbálja megszólítani saját közegükben, az online térben, 3D-s felületen szimulálja a céges munkafolyamatokat. A jelentkezők különböző szituációkon keresztül próbálhatják ki a meghirdetett állást. A navigációs felület egy iroda berendezése, ahol piros pontokkal jelölték a játékban szerepet kapó tárgyakat. A számítógépre kattintva például ellenőrizni lehet a rendszerüzeneteket, míg a székház makettjére kattintva a játéktérre juthatnak a próbálkozók. Az online fordulóban a legjobban teljesítők utóbb személyesen is bemutathatják rátermettségüket, alkalmasságukat a cég szakemberei előtt. A fiatalok a virtuális élmény mellett komoly nyereményekkel is gazdagodhatnak: a játék indulásakor amerikai utazás volt a főnyeremény, iPhone-ok és iPadek pedig azóta is szerepelnek a díjak között.
Miután a tanácsadó cég elkezdett „multipolyzni”, két éven belül megduplázódott a hozzá jelentkező gyakornokok és pályakezdők száma – holott más újdonságot nem vezettek be a toborzás során. Ráadásul mindez 2011–2013 között, szűkülő munkerőpiaci helyzetben történt. „Egyetemistáknak szóló szakmai játékokból korábban is jó néhányat meghirdettek már a hazai nagyvállalatok, de azokból jellemzően nem derült ki, hogy az adott cég milyen munkáltató. A Multipolyban viszont a PwC konkrét munkafolyamataiba láthatnak bele a játékosok. Virtuálisan végigmennek például a felvételi eljáráson, így a laptop és a belépőkód megszerzéséig minden apró technikai nehézséggel is szembesülnek. A megszerzett információk csökkentik azok frusztrációját, akik valóban jelentkezni akarnak a céghez” – magyarázza Vendler Balázs, a Games for Business alapítója, a Multipoly kidolgozója.
Egyre több vállalatnál jelenik meg az a törekvés, hogy a kiválasztáskor használt alkalmassági teszteket efféle szimulációs játékokkal váltsák föl. „A magyarországi hr-esek közül egyre többen nyitottak arra, hogy valamiféle innovatív módszert alkalmazzanak, amivel előnybe kerülhetnek a konkurenciával szemben” – mutat rá Vendler. A gamificationt – magyarul játékosítást – 2010 körül kapták fel. A módszer lényegében a digitális játékokból vett elemek, technikák alkalmazását jelenti: ezzel növelik a cégek a munkavállalók motivációját és elkötelezettségét. Sokszor nem is derül ki, hogy játékról van szó. A LinkedIn üzleti közösségi oldal is gamifikált, hiszen időnként értesítést küld, hogy áll a felhasználó profilja, milyen szintű a népszerűsége a saját kapcsolati hálójában, máskor pedig bélyegeket oszt az értékelések alapján.
A gamification több évtizedes múltra tekint vissza, ám korábban jellemzően marketingcélokra, hűségakciókban alkalmazták. A McDonald's például már a nyolcvanas években elkezdte a játékos promóciót a Hasbróval karöltve: gyűjtögetős kártyajátékká alakította a hamburgerfogyasztást azzal, hogy vásárláskor a vevők a Monopoly játék egy-egy alkotóeleméhez juthattak hozzá. Az 1987-ben kezdett akció még 2005-ben is 5 százalékkal tudta növelni a cég árbevételét. A „gyűjtsd össze az összes matricát, poharat vagy figurát” típusú játékokkal ugyanis nemcsak többet vásárolnak a fogyasztók az adott termékből, de másokkal is beszélnek az akcióról, netán odáig is eljutnak, hogy kifejezetten a gyűjtés végett vásároljanak meg valamit – akár szükségük van rá, akár nincs. A módszer azóta sem ment ki a divatból. Nemrég például a budapesti kézműves cukrászdák fogtak össze, és Cake Túra néven pecsétgyűjtő akcióba kezdtek: ha valaki mind a hat újhullámos sütizőben megszerzi a pecsétjét, az a végén a kiválasztott helyen ajándék desszertet kap.
A hr-ben a toborzásban, a vállalati képzések területén és a munkatársak megtartására egyaránt alkalmazzák a játékosítást. A toborzásnál már egészen korai példák is ismertek, az amerikai hadsereg például harcászati szimulációs játékkal népszerűsítette a belépést. A másik gyakran emlegetett gyakorlat pedig a Marriott szállodalánc Facebook-játéka. Ez utóbbiban a különféle szállodai pozíciókat lehetett virtuálisan kipróbálni. A valójában nagyon is komoly vezetésfejlesztő játékok közt leginkább a Fligbyt szokták emlegetni a szakértők. A Csíkszentmihályi Mihály professzor és az ALEAS Simulations által megvalósított interaktív, film formátumú „komoly játék” során a vezetői kompetenciák is lemérhetők, miközben a felhasználó egy kaliforniai borászatot próbál menedzselni. A Practify nevű játékos módszerrel pedig a vállalati tréningek eredményessége javulhat. A kutatások ugyanis azt mutatják, hogy megfelelő utókövetés nélkül csak a munkavállalók 15 százalékánál fejlődnek a kompetenciák egy-egy tréning során. A „játékos” vezetőképzésben jeleskedik az Abagil is: a cég 2013-ban az Ofotért bolti eladóit oktatta különféle szimulációkkal, hogyan kezeljék hatékonyan az eltérő vásárlási helyzeteket.
Előszeretettel használják a játékosítást a fluktuáció csökkentésére is. Az amerikai Applebee's étteremlánc évi 120 százalékos fluktuációval küzdött, és dolgozónként legalább 400, de időnként akár 10 ezer dollárjába is került a pótlás. Három évvel ezelőtt aztán bevezetett egy Nitro nevű játékos alkalmazást, amellyel a dolgozók pontokat szerezhettek és értékes tárgyakat nyerhettek, ha jól végzik a munkájukat. Pontot kapnak például azért, ha egy bizonyos menüből sokat adnak el, vagy helyesen válaszolnak az összetevőkről szóló kvízjátékban. A cég ezzel két legyet ütött egy csapásra: a forgalom is nőtt, és a dolgozók is hűségesebbé váltak.
A New York-i Közkönyvtár kiállítása bemutatja, hogyan vált egy nagyváros lapja nemzetközi tényezővé. A magazin egy évszázad alatt öt főszerkesztőt fogyasztott el, Adam Gopnik, a lap főmunkatársa néggyel is dolgozott.
Így reagáltak arra, hogy a főváros rendezi a Szivárvány Misszió Alapítvánnyal a Budapesti Büszkeség nevű rendezvényt.
