Az, hogy a vállalatok mennyire érintettek a válságban, elsősorban nem szektorfüggő, sokkal inkább korábbi működésük határozza meg. A válság olyan piaci környezetet teremtett, amelyben a vállalkozások rákényszerülnek arra, hogy saját működésük racionalizálásának nagyobb figyelmet szenteljenek. A nagyvállalatok elsősorban a működési költségek csökkentésével reagálnak a megváltozott piaci körülményekre, és kevésbé mernek belevágni a hosszabb távon is hatásos cégstruktúra váltásba.

„A költségcsökkentés nem elég. Foglalkozni kell a bevételi oldal növelésének lehetőségével, és a beruházások mértékének csökkentésével. Ezért érdemes fontolóra venni mit nyerhet a társaság akkor, ha véghezvisz egy vállalati reorganizációt, vagyis több szempontot is figyelembe véve cselekszik. Így a válság akár jó lehetőséget is teremthet a vállalati működés valamennyi területének átalakítására, ami hosszú távú hasznot hoz.” − fejti ki Vadas László, a Central European Management Intelligence (CEMI) igazgatója.

Egy sikeres cégátalakítás a pénzügyi jelentésekben kimutatható eredményjavító hatása a vállalati költségek átlag 8-12 százalékára rúg egy olyan cég esetében, ahol 5 éve nem volt reorganizáció. Egy jól és takarékosan működő vállalatnál − amely például felvásárlást követő integráció miatt szorul átalakításra −, az elért megtakarítás mértéke ugyan valamelyest alacsonyabb, ám a 20 éve ugyanazon rutinok mentén működő cégeknél ennél jóval nagyobb, akár 20-25 százalékos eredményjavulás is elérhető a reorganizációval. A cégszerkezet átalakításának hatása egy-két év alatt, fokozatosan épül be a vállalat pénzügyi mutatóiba.

A reorganizáció következtében elérhető megtakarítás, amelynek az esetek többségében részét képezi egy jelentős létszámcsökkentés is, iparáganként változó. A CEMI saját tapasztalatai alapján a közlekedési-, telekommunikációs- és ingatlanipari szektorokban az átlagos megtakarítás 10-15 százalék, míg egy-egy közműipari vállalatnál kiemelkedően magas 25-30 százalékos változást is sikerült már a tanácsadók támogatásával a menedzsmentnek véghez vinnie.

A reorganizációs know-how a nemzetközi nagyvállalatok esetében ország specifikus, éppen ezért nem lehet egy kaptafára átalakítani egy vállalatot a régió valamennyi országában. A munkaerőköltségben megfigyelhető jelentős különbségek miatt előfordul, hogy egy folyamatot Magyarországon már érdemes automatizálni, Ukrajnában azonban még gazdaságosabb, ha élő munkaerőt alkalmazunk a feladat elvégzésére. Egy jellemzően alacsony bérszínvonalú országban például sokáig azért nem sikerült - a bankkártyák elterjedtsége ellenére - a bankfióki pénztárakat tehermentesítő ATM hálózatot kiépíteni, mert egy POS terminál, az azt kezelő pénztáros, és a mellé állított két őr összes költsége együttesen is jóval alatta maradt egy ATM időarányos amortizációs és üzemeltetési költségének.

Egy cég struktúraváltását indokolhatják a piacon bekövetkezett lényeges változások – új versenytárs, termék, technológia, üzleti modell megjelenése − vagy éppen, mint most is a piacok zsugorodása, a fizetőképes kereslet csökkenése. De adódhatnak a cég szervezetén belül is rendkívüli események, így a tulajdonos-, vagy a menedzsment cseréje. Emellett feltétlenül szükséges a működés kereteinek átgondolása, ha jelentősen romló pénzügyi eredménnyel szembesül a menedzsment, likviditási problémák jelentkeznek, vagy tartós veszteségbe fordul a vállalat teljesítménye.

A nagyvállalatok átalakítása, a javaslatok gyakorlati bevezetésével együtt – Vadas László szerint – jellemzően egy-másfél évig tart. Az átalakítási program megvalósítható önerőből, vagy tanácsadók bevonásával. Ez utóbbi kétségtelen előnye, hogy egy tanácsadó külső szemmel tisztábban látja a vállalat alkalmazottai számára rutinszerű feladatokban rejlő változtatási lehetőséget, valamint garantálja, hogy a stratégiai szinten elindított átalakítások valóban átmenjenek a szervezeten és elérjék a menedzsment által kitűzött célt.

A reorganizáció által érintett főbb területek: a szervezeti felépítés, az emberi erőforrás minőségi, és mennyiségi felülvizsgálata, az üzleti folyamatok átalakítása, sztenderdizálása, automatizálása, valamint a bevétel- és költségstruktúra felülvizsgálata. Utóbbin belül kiemelten fontos a bevétel növelési potenciál meghatározása, a beszerzési költségek csökkentése, és a beruházások mértékének racionalizálása. A működési modell-váltás főként az évtizedes struktúrában rögzült társaságok esetében alkalmazható, egyetlen elvárás, hogy ezzel a társaság kimutathatóan és hosszú távon fenntarthatóan javítsa a cég eredményét, piaci pozícióját, működését.