Varga Szabolcs
Varga Szabolcs

Egyszer már sírba vitte két fiatal nagyreményű vállalkozását, hogy a dolgozók nem érezték magukénak a céget. Ezért a következő próbálkozásnál a felelősséget is szétosztották, nem csak a feladatokat, ráadásul olyan vállalati kultúrát vezettek be, amilyenre nem nagyon van példa a magyar cégvilágban. LabCoop-cégportré.

A dolgozók motiválásának legjellemzőbb formája fizetésük megemelése vagy valamilyen bónusz formájában annak kiegészítése. Ugyanakkor a dolgozói elkötelezettség ma már korántsem csak a pénztől függ, a munkahelyi környezettel is meg lehet fogni a munkavállalókat. Van olyan vélemény is, hogy nem a csocsóasztal és babzsák csábítja őket, hanem a kihívás és az azzal járó felelősség. Utóbbiban hisznek a LabCoopnál is, ahol minden ott dolgozó egyben tulajdonos is a cégben. Langmár Péter és Kökény Tamás, a cég alapítói fájdalmas tapasztalat útján tanulták meg, hogy a munkatársak motiválása kulcskérdés egy cég életében. Ők voltak ugyanis annak a Brickflow nevű startupnak is az alapítói, amely hároméves működés után földbe állt, amikor elfogyott a befektetői pénz.

©

„Amíg mi foggal, körömmel küzdöttünk, addig a csapat többi tagján nem éreztük ugyanezt a lelkesedést. Ebből a szempontból elég nagy volt a szakadék az alapítók és a dolgozók között” – számol be akkori tapasztalatairól Langmár Péter, aki nincs is egyedül ezzel. Ezért döntöttek úgy, hogy az új cégben olyan szervezeti formát valósítanak meg, ahol mindenki érdekelt a cég sorsában. Ezt pedig úgy látták biztosítottnak, ha a dolgozók egyben tulajdonosok is: mindenki, aki csatlakozik a szervezethez, egyből részvényessé is válik. Egész pontosan a  munkavállalói részesedést kapnak a cégből piaci fizetésük egy részének – választhatóan 10-20 százalékának – befektetéséért cserébe. A ma már húsz fővel működő tech vállalkozásokat építő cégben (szoftverfejlesztő startupoknak nyújtanak szolgáltatásokat - a szerk.) 12-13 százaléka van most az alapítóknak, ami 50-50-ről jött le. Ha valaki csatlakozik, akkor megváltoznak az egyes részesedések: nem új részvényeket bocsátanak ki, hanem az arányok változnak meg. A részesedés a cégnél töltött időtől és a hozzáadott értéktől függ.

Nem csak a tulajdon kérdéséhez álltak az egyébként zrt.-ként működő cégnél a megszokottól eltérően, hanem úgynevezett holakratikus szervezeti modellt vezettek be. Ennek lényege, hogy vezetői és beosztotti pozíciók helyett szerepeket határoznak meg, és így együttműködve oldanak meg problémákat.

„Nem egy gittegyletet kell elképzelni, ahol konszenzussal szavazunk, inkább arról van szó, hogy a maga szakterületén mindenki szabad kezet kap”

– mondja Péter. Például arról, hogy mi kerüljön ki a honlapra, arról a marketinges dönt, és ehhez nincs szüksége senki jóváhagyására.

Nem vágják le a hibázók kezét

„Ehhez persze az kell, hogy megbízzunk a munkatársakban és feltételezzük róluk, hogy jól csinálják a dolgukat” – mutat rá a bizalom fontosságára Péter és hozzáteszi, hogy egyszerűen felnőttként kezelik a „partnereket”, ugyanis tulajdonosi szerepüknél fogva így hívják őket. Ezzel együtt jár az is – ahogy Péter mondja – „hogy szabad hibázni, nem vágjuk le érte a kezed”.

Langmár Péter
©

Ugyanakkor – mint minden rendszerben – itt is elkerülhetetlenek az egyes részlegek közti súrlódások, feszültségek, melynek elsimítása hagyományosan a vezető feladata lenne. Például a munkáltatói brand kialakításának kérdése erősen a marketing és a hr részleg mezsgyéjén mozog. Ha ez ügyben nézeteltérés alakul ki a két szakember között, akkor leülnek egymással megtárgyalni azt, és ahelyett, hogy mindenki a saját nézőpontját mantrázná, új megoldási javaslattal kell előállniuk. Ezt kipróbálják a gyakorlatban, és ha nem működik, a folyamat visszafordítható: kipróbálhatják a másik fél javaslatát is. Ha így sincs megoldás, akkor fordulnak Péterhez, de erre az elmúlt másfél évben még nem volt példa: az esetek többsége megoldódott anélkül, hogy ő tudott volna róla.

Nem való mindenkinek, és nem is kézenfekvő

Bár a másfél év alatt háromszázmilliós bevételt produkáló LabCoopnál bevált a holakrácia és tulajdonosi viszonnyal való motiválás, ez korántsem biztos, hogy bárhol működik. „Másfajta gondolkodásmódot igényel, mint ami a legtöbb munkahelyen megszokott, ami nem fekszik mindenkinek. Ezért már az állásinterjúk során úgy szűrünk, hogy a rendszerhez adaptálható személyiségű jelentkezők jöhessenek csak szóba.” Egy már működő cég esetében Péter nem is tartja feltétlenül jó megoldásnak a holakráciára való áttérést, mert rengeteg energiát emészthet fel, anélkül, hogy végső soron eredményes lenne. „Nem minden munkavállaló szereti, ha szabad kezet kap, és nem minden vezető tudja megállni, hogy ne szóljon bele a munkaszervezés irányításába.”

Tömegesen mondanak fel az álommunkahelyen

A dolgozók 14 százaléka, mintegy 210 fő egyszerre dobta be a törölközőt, miután az online cipőkereskedelmet forradalmasító amerikai cégnél átálltak az új, hierarchia nélküli szervezeti struktúrára.

„Ráadásául egy induló cég esetében is fontos a folyamatos coach-olás, ajánlott egy szervezetfejlesztőt foglalkoztatni teljes munkaidőben” – javasolják a labcooposok, ahogy azt is fontos belőni, hogy ki és mibe szól bele. Egy dologra viszont nem lehet panasz: az átláthatóságra. A cég minden tagja tisztában van azzal, hogy milyen megbízásból mennyi pénz folyik be, és az hogyan oszlik meg a dolgozók között, illetve mire fordítják, merre menjen a cég.

Nem kell hazavinni a kreativitást

A vállalatirányítási koncepció része a partnerek saját motivációin alapuló egyéni fejlesztés, amelyre évente 2000 eurót költhetnek fejenként úgy, hogy a munkaidejük legfeljebb 20 százalékát ennek a célnak szentelhetik. Itt konferenciákon, workshopokon való részvételre, coachingra, terápiákra kell gondolni, de akár – egy kifejezetten önfejlesztési céllal végzett – saját projekt is beférhet. Tehát nemcsak, hogy megtűrik a saját projektetket munkaidőben, de még a fent említett keretet is biztosítják hozzá.

Egy cég, ahol nem kell sunnyogni a fizetéssel

Egy digitális termékeket tervező magyar cégnél olyan vállalati kultúrát honosítottak meg, amelyben a munkatársak tisztában vannak egymás fizetésével. Sőt, a főnökével is, de még azt is pontosan tudják, hogy egyes megbízásokból mennyi pénz folyik be a kasszába. Hogy miért jó ez, és mit szóltak hozzá az alkalmazottak, arról a cég alapítóját, Pásztor Dávidot kérdeztük.

Máshol is ismerik a dolgozói részvényt
A nemzetközi gyakorlatban a munkavállalók motivációjának régóta alkalmazott módja azok bevonása a tulajdonosi körbe, hazánkban ugyanakkor ennek elterjedését sokáig jogi és adózási akadályok korlátozták. Ez változott meg az utóbbi években, a különféle részvény- és tulajdonosi programok közül pedig már több is előnyös lehet cégnek és dolgozónak egyaránt. 2015-ben újraélesztették a korábban nem túl sikeres munkavállalói résztulajdonosi programot is (MRP). A program logikája szerint a munkáltató és a munkavállalók által közösen létrehozott társaság szerzi meg a juttatott részvényeket, amely által a dolgozók közvetve válnak tulajdonossá. A rugalmas szabályozásnál fogva valamennyi társaság a saját igényére szabva tud létrehozni ilyen szervezetet. Az MRP-n keresztül szerzett jövedelmeket nem a szokásos munkabér jellegű adó, hanem a lényegesen kedvezőbb, tőkejövedelmekre vonatkozó adófizetési kötelezettség terheli. Ilyen programot indított többek között a Magyar Telekom is.