Addig vágjuk vissza a költségeket, amíg be nem üt az újabb krízis

Sok vállalat csupán válságok idején hajt végre költségcsökkentéseket, holott a proaktív költségkezelés lehetővé tenné a versenyképesség és az operatív hatékonyság fenntartását – tanácsolják a Boston Consulting Group szakértői, akik azt is elmondják, hogyan válhat a költségkezelés a vállalati siker egyik alappillérévé.

Mivel nem az a kérdés, lesz-e következő válság, hanem az, hogy amikor jön, felkészültünk-e rá.

Az elhibázott fogyókúra

A globális gazdasági ingadozások és a piaci változások hatására a vállalatok időről időre kénytelenek kiadásaikat növelni, de gyakran csak akkor kezdenek el foglalkozni a költségcsökkentéssel, amikor már nyakig ülnek az aktuális slamasztikában. Ez a követő megközelítés gyakran drasztikus és rövidlátó, tartós eredményekkel nem kecsegtető intézkedésekhez vezet. A BCG által végzett felmérés szerint a vállalatok többsége csak átmeneti megoldásokat alkalmaz, mikor költségcsökkentésről van szó. 

A BCG 2024 elején, összesen hatszáz felsővezető megkérdezésével készített globális kutatásában megkérdezettek többsége azt mondta, hogy sikeresen hajtottak végre költségcsökkenést. Viszont az is kiderült, hogy az esetek 35 százalékában a megszüntetett költségek 1-1,5 éven belül visszatértek, így esetükben a költségcsökkentés pont úgy ment végbe, mint egy elhibázott fogyókúra: ami lement, az vissza is jött.

Hol a hiba?

A vállalati költségkezelés hatékony megközelítéséhez a vezetőknek be kell azonosítaniuk és kezelniük kell azokat a szervezeti dinamikákat, amelyek akadályozzák a költségverseny fenntartását és a tartós hatás elérését.

1: A nem motivált vezető nem boldog vezető

Sok esetben az egyik legnagyobb kihívás a vezetői motiváció hiánya, ami a személyes okok mellett sokszor annak tudható be, hogy a rövid távú célok hajlamosak átírni a hosszú távú stratégiai szempontokat. Ennek kezelésére a vállalatoknak olyan vezetői ösztönzőket kell kialakítaniuk, amelyek nem csak az azonnali eredményeket jutalmazzák, hanem összhangban állnak a hosszú távú költségkezelési célokkal.

2: Még egy bizottság? Nem kell

Szintén gyakori probléma, hogy a többletköltség többletköltséget generál. A vezetők gyakran új pozíciók létrehozásával, szervezeti rétegek és ilyen-olyan bizottságok hozzáadásával reagálnak az üzleti kihívásokra. Ezek viszont csak növelik a költségeket és tovább bonyolítják a vállalati struktúrákat.

3: Beerőltetett puzzle-darabok

A harmadik probléma, hogy sokan hajlamosak új erőforrásokat bevonni a friss prioritások kezelésére anélkül, hogy alaposan átgondolnák, hogy ezek a lépések hogyan illeszkednek a már létező szervezethez. Ez gyakran azzal jár, hogy a tehetségeket nem optimálisan csoportosítják át, vagy hogy a kevésbé kritikus területekre túlzottan nagy erőforrásokat fordítanak.

4: Ne vesszen el, alakuljon át

Végül a vállalatok gyakran küzdenek azzal, hogy kiaknázzák a technológiai befektetéseiket, miközben valójában nem változtatnak a folyamataikon. Például egy cég elkezd AI-t használni az önéletrajzok szűrésére. Ha a HR osztály ezután ugyanannyi szakemberrel és ugyanúgy működik tovább, valami nem stimmel. Vagy csökkenteni kell az osztály létszámát vagy átképezni és átcsoportosítani a szakembereket, például a tehetségmenedzsment területére. 

Oké, elkerüljük a fenti hibákat. Mit érdemes tenni ezután?

Öt kulcsfontosságú vezetői lépés

A BCG szakértői öt alapvető lépést fogalmaztak meg, amelyek nélkülözhetetlenek a vezérigazgatók és a többi vezető számára, hogy a költségkezelés hatékony legyen.

1: A szervezeti áttekintést nem lehet megúszni

Fontos, hogy a vezetők megvizsgálják, ki miért és hogyan felelős. Hatékony mérési és irányítási folyamatokat kell használni ahhoz, hogy minden kulcsfontosságú kolléga munkavégzését követni lehessen, ne csak azokét, akik közvetlenül felelősek a P&L-ért (Profit & Loss, vagyis nyereség és veszteség). Például egy gyártó cég úgy növelte a profitabilitását, hogy a P&L felelősséget kiterjesztette, és rugalmasabbá tette a befektetések allokációját az AI, a digitalizáció vagy más szükséges rendszerekbe. Így könnyebben és gyorsabban tudta a piaci változások miatt szükséges termékfejlesztéseket meglépni, a mérnökeit és a beruházásokat átcsoportosítani – tehát megragadta az új piaci lehetőségeket, miközben a költségeit egyáltalán nem növelte.

2: A gazdasági Marie Kondo

Mindent érdemes lenyesni, ami felesleges. A vezetőknek proaktív módon kell beazonosítaniuk és csökkenteniük a szervezeten belüli felesleges rétegeket, bizottságokat és olyan párhuzamosságokat, amelyek csak növelik a költségeket, de nem képviselnek hozzáadott értéket. Kell minden hónapban részletes, szuperszínes PPT-jelentés, mikor az Excel tábla is megtenné?

Vezessünk be még egy Slacket? Érkezhet az új céges AI-chatbot, Vanda?

VR-trip az irodában ügyfeleknek? Szülinapjelző alcsoport a Facebookon? Egy másik cégnél arra jöttek rá, hogy felesleges a tervezési és elemzési részleg felének olyan túlságosan részletes teljesítményjelentéseket írnia, amelyek nem kellenek a vezetői döntésekhez. Ha a kétség felmerül, csoportosítsuk újra az erőforrásokat az értékteremtés érdekében, hogy csökkentsük a költségeket és növeljük a hatékonyságot!

3: Nem kell cipelni a múltat

A vezetőknek kiemelt figyelmet kell fordítaniuk a termék- és szolgáltatás-portfólió rendszeres felülvizsgálatára és ki kell szűrni azokat az elemeket, melyek nem teljesítenek az elvárások szerint. Életmódtanácsként sem utolsó: időről időre érdemes megnézni, hogy ami korábban jó ötletnek tűnt, még mindig annak tűnik-e. Ha van olyan termék vagy szolgáltatás, ami nem teljesít az elvárások szerint, érdemes kivezetni.

Vegyük például azt a helyzetet, amikor egy cég dollár tízmilliókat költött egy digitális programra, ami bár már két éve futott, párhuzamosan működött a manuális folyamatok mellett, amiket ki kellett volna váltania. Ez a fajta redundancia felismerése és a régi rendszer megszüntetése alapvető a források hatékony kihasználásához.

4: A kötött folyamatok helyett rugalmasak

Felül kell vizsgálni a működési folyamatokat, az infrastruktúrát és a technológiai eszközöket. A lean gyártási módszerek bevezetése és a rugalmas ellátási láncok kialakítása kritikus jelentőségű lehet, különösen mikor háborúk hatásaival is számolni kell. A merev just-in-time ellátási láncok már nem hatékonyak a többrétű bizonytalansági faktorok miatt.

5: Ha valami a válságokon kívül biztos, az az AI térnyerése

Nincs cég, amelyik megengedheti magának a hagyományos és generatív AI technológiák figyelmen kívül hagyását. Az AI-ra leginkább a növekedést elősegítő eszközként tekintenek és gyakran nem veszik észre a költségcsökkentő és termelékenyéget növelő lehetőséget benne. A szakértők szerint érdemes átnézni az összes belső és külső üzleti folyamatot, hogy a diszrupciót a cégvezetők vegyék észre. Nézzék meg, mit lehet automatizálni és csoportosítsák át a munkaerőt oda, ahol valóban szükség van rá.

Még három jó tanács

A vezetőknek bátran és határozottan kell fellépniük, hogy elérjék azt a versenyképes költségpozíciót, ami lehetővé teszi a növekedést és gyors megtérülést biztosít a részvényesek számára. Az alábbi három alapelv segítségével pozícionálhatják szervezetüket a gyors és fenntartható hatás elérésére.

1: A jó embereken múlik

A kiemelkedően teljesítő munkavállalókóknak érdemes új lehetőségeket biztosítani, hogy tudásuknak és képességeiknek megfelelően mozoghassanak a szervezeten belül. Így a szervezet is képes alkalmazkodni és a jó munkaerő is a cégnél marad.

2: A nyugodt tervezés megtérül

Mielőtt minden cégvezető lecsapná a laptopot, hogy heuréka felkiáltással elkezdje visszavágni a költségeit, fontos megállni egy pillanatra és részletes tervet készíteni. Milyen rizikófaktorokkal kell számolni, mik az összefüggések, mennyire jó az a költségcsökkentési terv? A BCG kutatása szerint a szigorúan tesztelt költségátalakítások átlagosan a kitűzött megtakarítási cél 130 százalékát érik el – vagyis bevezető példát követve a tervezett tíz helyett tizenhárom kilót fogynak – míg a kevésbé tesztelt átalakítások kevesebb sikerrel járnak.

3: A példa ragadós

A vezetői példamutatás nem csak jól hangzó lózung. Ha szemmel látható módon jutalmazzák azokat, akik elősegítik a hatékony, megtérülés-alapú döntéshozatalt, a költségfegyelemvalóban a vállalati kultúra szerves részévé válhat.

Forrás: Harvard Business Review